Кадровая политика

      Для разработки системы параметров оценки служащих необходимо провести анализ работы, позволяющий получить требования к работнику и выделить набор  показателей, по которым можно судить об успешности деятельности работника  на данном рабочем месте.

      Тем не менее, необходимо отметить, что  в ООО «Каскад» существует дифференцированная система оплаты труда сотрудников, призванная мотивировать работников к  увеличению производительности их труда. Это, несомненно, является следствием оценки непосредственного руководителя работы вверенного ему персонала.

      Проанализировав существующее положение дел, мы предложили следующие рекомендации.

     Рекомендации  для оптимизации системы оценки персонала в ООО «Каскад».

1. Вследствие малого количества персонала и текучести кадров провести аутсорсинг (вывод во вне как непрофильного вида деятельности) работы по отбору и развитию персонала.
2. Разработать порядок прохождения вновь принятыми сотрудниками испытательного срока.
3. Разработать порядок аттестации сотрудников после прохождения испытательного срока.
4. Разработать порядок проведения ежегодной аттестации персонала для всех структурных подразделений.
5. Создать банк кадрового резерва для замещения руководящих должностей.
6. По итогам аттестации осуществить обратную связь с работниками с целью определения перспектив развития каждого сотрудника.
7. Организовать и апробировать работу ассесмент-центра с руководителями структурных подразделений.

8.     Разработать план мероприятий по созданию и закреплению в сознании сотрудников норм корпоративной этики и поведения.                                                                                                                
 
 
 
 
 
 

Глава 3. Основные направления  совершенствования  методики оценки персонала  ООО «Каскад». 
 

1. Модель  процедуры оценки персонала в ООО  «Каскад».

 
 

     Как уже было отмечено, ключевыми в  структуре ООО «Каскад» являются производственная составляющая и отдел сбыта. Как следствие, сотрудников данных подразделений мы и выбрали в качестве объекта нашего эмпирического исследования.

     В целях разработки системы оцениваемых  параметров мы провели опрос руководителей  названных выше структурных подразделений  ООО «Каскад» при помощи разработанных нами форм (приложение 8), и предложили следующую инструкцию для заполнения формы, используя предложенный нами образец (приложение 9).

     После заполнения данных форм было проведено  обсуждение с экспертами содержания блоков, по которым будет производиться  оценка. В качестве экспертов выступил руководитель предприятия, начальник  отдела кадров и сотрудники диагностируемых  подразделений, имеющие наибольший стаж работы и наилучшие показатели производительности труда. В итоге  этого этапа нашей работы было установлено, что тематическими  блоками, по которым будет осуществляться диагностика сотрудников производства, являются следующие:

1. Знание материалов и оборудования.
2. Знание техники безопасности.
3. Знание технологии производства.

   Тематическими блоками, по которым будет осуществляться диагностика сотрудников отдела сбыта, являются следующие:

1. Знание основ логистики.
2. Знание основ маркетинга.
3. Знание ассортимента товара.
4. Знания и навыки в области активных продаж.

      На  следующем этапе мы поставили  себе  задачу разработать тестовые задания, позволяющие оценить профессиональные компетенции, входящие в тот или  иной тематический блок. Для этого  мы разработали формы 2 и 3 для руководителей  диагностируемых структурных подразделений  и инструкции к ним.

      В следствие интерпретации заполненных  форм нами были составлены следующие  тесты по всем тематическим блокам¹⁰ ( приложение 10).

     Средние результаты, полученные в ходе пилотажного  исследования с помощью каждого  из созданных нами тестов, и мнения экспертов, позволяют нам утверждать, что минимальным уровнем для  работников ООО ««Каскад» по каждому из тестов является:

1. Тест по тематическому блоку «Знание материалов и оборудования» -70 баллов.
2. Тест по тематическому блоку «Знание техники безопасности» - 80 баллов.
3. Тест по тематическому блоку «Технология производства» - 60 баллов.
4. Тест по тематическому блоку «Знание основ логистики» - 50 баллов.
5. Тест по тематическому блоку «Знание основ маркетинга» - 60 баллов.
6. Тест по тематическому блоку «Знание ассортимента товара» - 80 баллов.
7. Тест по тематическому блоку «Знание и навыки в области активных продаж» - 70 баллов.

     Следующий этап нашей работы состоял в подборе  и апробации методик для диагностики  психологических характеристик, важных для выполнения профессиональной деятельности сотрудников двух диагностируемых  отделов.

     Анализ  психологической литературы и работы служб по отбору и развитию персонала  различных организаций г. Курска показал, что для оценки личностного  потенциала сотрудников производства целесообразно применять следующие  методики:

1. Опросник профессиональных предпочтений Дж. Холланда с целью определения профессиональной направленности личности.
2. Опросник МУН А.А. Реана с целью определения типа мотивации сотрудника.

     Для оценки личностного потенциала сотрудников  отдела сбыта целесообразно применять  следующие методики:

1. Опросник «Якоря карьеры» Э. Шейна с целью определения карьерных ориентаций сотрудника.
2. Опросник для выявления коммуникативных и организаторских склонностей (КОС) Л.А. Головей  с целью определения особенностей общения и убеждения   сотрудника.

      Описание  вышеперечисленных методик¹¹ и порядок их проведения даны в приложениях 11,12,13,14,15.

Следующим этапом нашего исследования являлась оценка рабочих достижений сотрудников.

     Подчас  в наших организациях за рутинными  обязанностями, описанными в должностных инструкциях, люди забывают, в чем же их конечная цель, за что они отвечают и каков вклад их работы и работы их подразделения в общее дело компании. Очень часто контроль осуществляется пошагово, а вознаграждение дается не за конечный результат, а за количество вложенных усилий и проведенных на работе часов. В коммерческих организациях в последнее время получили широкое распространение различные системы управления по целям и в связи с ними – формализованные процедуры оценки результатов деятельности. Вроде бы уже никто из руководителей не сомневается, что менеджеры по продажам будут работать лучше, если им давать четкие планы по сбыту, отслеживать выполнение этих планов и платить переменную часть вознаграждения в зависимости от степени выполнения этих планов. Но внедрение подобного подхода к работе остальных подразделений компании часто не вызывает понимания у руководителей. С чем это связано и как построить систему объективной оценки деятельности всех сотрудников компании?

     Результаты  работы каждого сотрудника выражаются в разных единицах. Если водитель руководителя проехал больше километров в феврале, чем в январе – значит он лучше  работал? Не факт. Необходимо находить значимые параметры для измерения, и, выстраивая систему мотивирования  сотрудников отслеживать динамику изменения этих показателей. Именно это и обеспечит адекватное целеполагание, которое будет задаваться руководством и приниматься работником.

     Целей у каждого сотрудника не должно быть много. Оптимальным считается 3-5 основных целей. По окончании периода производится подсчет, насколько достигнуты цели.

     При установлении целей для сотрудников  и подразделений важно, чтобы эти цели не просто были «спущены сверху», но обсуждены с каждым сотрудником. Также важно предусмотреть механизм корректировки целей, особенно если они ставятся на долгий период, например на год. Жизнь всегда вносит свои коррективы. Как показали исследования западных ученых, основная ошибка во внедрении процесса управления результатами деятельности заключается в том, что система внедряется сверху вниз.

     Создание  системы показателей для диагностируемой  нами организации – это большой  проект, требующий привлечения сторонних  консультантов по управлению или  внутреннего директора по организационному развитию, обладающего успешным опытом внедрения такого рода проектов. К сожалению ни тем, ни другим на сегодняшний день мы не располагаем. Однако для успешного внедрения системы необходимо к разработке показателей привлекаются руководители структурных подразделений компании. На предприятии к выполнению показателей деятельности привязывается переменная часть дохода сотрудника, различные проценты и бонусы, а к общим результатам работы за год вместе с другими показателями, оцениваемыми по результатам аттестации, привязываются изменения базовой, фиксированной части дохода сотрудника. 
 

2. Эффективность предлагаемой модели оценки персонала.

 
 

       Для производства крайне важно, что бы сотрудники, работая в своей сфере, имели  четкие понятия и знания основ  производства, логистики, маркетинга, техники безопасности, материалов и оборудования, технологии производства.

       Перечень  вопросов приведенных в тестах, предложенных персоналу ООО «Каскад», охватывает весь спектр знаний и умений интересующий руководство предприятия, для оценки подчиненных.

       Эффективность вышеуказанной модели оценки персонала  заключается в охвате всех сфер деятельности предприятия. Отсутствие информации о  знаниях работников практически  полностью искореняется, т.к. тестовые задания были сформированы высококвалифицированными специалистами.

       Благодаря данной модели разрешение проблем, связанных  со знаниями персонала, либо его плохой информированностью, протекает гораздо  быстрее. Те сотрудники, которые не смогли пройти тестирование отправляются на обучение, переобучение. Сотрудники, сдавшие тест с минимальными отклонениями  проходят курсы повышения квалификации. Сдавшие тест получают вознаграждения в виде прибавки к заработной плате, либо повышения. 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Направления совершенствования  методики оценки персонала  ООО «Каскад».

 
 

     Создание  системы оценки персонала, основанной на инновационных современных методах, при отборе позволило бы наиболее рационально и эффективно отбирать наиболее мотивированных кандидатов для  работы в ООО «Каскад».

      Построение  новой модели оценки в ООО «Каскад» будет включать в себя следующие шаги (рис. 2). 
 
 

       

       
 
 
 
 

     Рис. 2. Этапы принятия решения по выбору модели оценки персонала в ООО «Каскад»

     Этап 1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы определение сути проблемы или ее диагностика. То есть, необходимо признать, что без оценки персонала невозможно эффективно управлять организацией, а существующие методы оценки в ООО «Каскад», как показало исследование, представленное выше, неэффективны и излишне формальны. Когда руководитель кадровой службы и высшее руководство осознают данную ситуацию как проблемную, т.е. требующую решения, то с этого и начнется выработка управленческого решения.

     На  первом этапе также необходимо выявить, какие качества должны оцениваться  прежде всего. Организация динамично  развивается, поэтому помимо выявленных качеств, также считаем возможным  оценивать профессиональный потенциал  сотрудников, их гибкость, готовность к изменениям и инициативность. А  также, исходя из требуемых от сотрудников  качеств, анализа структуры персонала  организации, стремления руководства  к инновациям можно предложить для  оценки персонала такой метод  как Assessment Center.