Автор работы: Пользователь скрыл имя, 27 Февраля 2012 в 22:41, дипломная работа
В настоящее время человеческим ресурсам уделяется все большее внимание. Если ранее служба персонала была представлена отделом кадров, основными функциями которого являлись учет персонала, контроль за соблюдением трудового законодательства и документооборот, то в настоящее время кадровая работа направлена на формирование работоспособного и эффективно функционирующего персонала.
Чувствительность
заключается в том, что оценочная
система исполнения должна быть способна
отличать эффективных исполнителей
от неэффективных. Если этого нет, то
система оценки не может быть использована
для целей управления и, конечно,
не может помочь работникам в их
развитии. Все чаще западные страны
стараются осуществить оценку исполнения
через «профиль исполнения», который
является компьютерной разработкой, где
сильные и слабые стороны подчиненного,
гоняющиеся от средней величины, представляют
собой его собственные
Надежность
касается последовательности суждений.
Для любого работника она составляется
по рейтингам работы независимо от
других, близких по смыслу мнений. Но
оценки, данные различными людьми (руководители,
равные по мнению, подчиненные), очень
различаются по одной и той
же работе. Снабжая этими данными,
каждый оценщик должен иметь соответствующие
возможности наблюдения за тем, что
работник сделал, и за условиями, в
которых он это делал. Иначе ненадежность
может выглядеть как
Приемлемость – на практике наиболее важное требование, так как программы управления персоналом должны быть поддержаны теми, кто будет их использовать, или теми, кто потенциально может им препятствовать. К сожалению, многие организации не прилагают достаточных усилий для поддержки и участия тех, кто будет использовать оценочную систему. Упор делался больше на технический аспект, чем на межличностные и внутри коллективные компоненты программ оценки исполнения. Этими действиями власти подрывают доверие ко всей оценочной системе. Проще заручиться активной поддержкой и содействием подчиненных для определения точных аспектов оценки исполнения, которые они дадут. Следует проявлять больше открытости в управлении персоналом, с тем, чтобы сказать: "Вот что вы должны делать для компетентного исполнения", а затем ожидать выяснения типов приемлемости доверительности, которые необходимы для оценки исполнения. Практичность предполагает, что инструменты оценки должны быть просты для понимания и использования руководителями и подчиненными.
На основании проведенного анализа можно указать на недостатки существующих оценочных технологий.
Во-первых,
это трудоемкость самой процедуры
оценки. Ведь она, как правило, связана
с необходимостью постоянной систематизации
и фиксирования сведений о служащем,
результатах его труда, необходимостью
постоянного накопления информации,
а также ее анализа. Некоторые
методы оценок еще, ко всему прочему,
требуют использования
Во-вторых, внедрение, к примеру, комплексных систем персональной оценки сопряжено с введением в штат организации специалистов, которые бы направленно, систематически и постоянно занимались этой работой. Так, чтобы провести тестирование при помощи некоторых методов с целью выявления значимых организации характеристик личности при приеме на работу, выдвижении на должность, а затем дать их интерпретацию, требуется не только специальная подготовка, но и значительное количество времени. Этими возможностями, как правило, не располагают руководители. Подобную работу могут проводить только специалисты кадровых служб.
В-третьих, введение системы оценки требует наличия достаточно надежного комментария оценки и немалых материальных и финансовых ресурсов.
В-четвертых, не всегда удается избежать формального отношения непосредственных руководителей к персональной оценке.
В
результате вышеперечисленных недостатков,
в настоящее время даже в компаниях,
работающих в одной сфере и
одном секторе рынка и
В
условиях рыночной экономики один из
решающих факторов эффективности и
конкурентоспособности
Именно
организация эффективной
В отечественной литературе нет единого мнения по поводу определения управления персоналом, но можно выделить несколько подходов:
1. Институциональный подход.
С
позиций этого подхода
2. Содержательный (функциональный) подход.
Данный подход "основывается на выделении функций управления персоналом, его целей и задач функционирования в рамках организации", он показывает "какие действия, процессы должны быть осуществлены для того, чтобы достичь этих целей", в отличие от институционального подхода, который акцентирует внимание на "том, что должно дать управление персоналом для организации. Это позволяет говорить об управлении персоналом как об особом виде деятельности, как о целостной системе, имеющей свое специфическое содержание".
3. Организационный подход.
С
точки зрения этого подхода управление
персоналом можно определить как "комплекс
взаимосвязанных экономических, организационных
и социально-психологических
4.
Интересен подход, полагающий объектом
системы управления персоналом
процесс целенаправленного
Исходя из этого, можно говорить об управлении персоналом как системе, которая имеет объект и субъект управления, между которыми существуют организационные и управленческие отношения, а также функции управления, которые реализуются через систему определенных методов.
Роль
профессиональных работников в современных
организациях обуславливает особую
значимость кадровой работы с персоналом.
Одной из главных задач предприятий
становится поиск эффективных способов
управления персоналом, обеспечивающих
активизацию человеческого
Управление персоналом организации или менеджмент персонала – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, специалистов подразделений системы управления персоналом, включая разработку концепции и стратегий кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. Управляющие персоналом - это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главные цели которых - повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров.
Кадровый
менеджмент является органичным звеном
всей системы управления предприятиями,
организациями, важнейшим фактором
их развития. Его приемы направлены
на эффективное использование
Кадровый менеджмент как автономная практика направлен на оптимизацию управленческой деятельности, перевод управления из режима функционирования в режим развития.
Во-первых, кадровый менеджмент способен повысить использование человеческих ресурсов организации, в то время как в 70% управленческих ситуаций решение принимается вместо руководителей среднего звена топ-менеджментом.
Во-вторых, отсутствие кадрового менеджмента приводит к избыточному социальному контролю над деятельностью работников, когда преобладают инвективные «оценки управляющих».
В-третьих,
кадровый менеджмент преследует целью
релевантность распределения
Многие
руководители не осознают необходимость
кадрового менеджмента по причине
целесообразности концентрации решений
и нежелания учитывать «
Кадровый менеджмент работает на перспективу, не ограничивается вопросами функционирования управления.
Кадровый
менеджмент и право — части
единой системы управления персоналом.
При становлении и развитии рыночных
отношений работа организации происходит
в условиях динамизма, изменчивости
и усиления конкурентной борьбы. Это
требует от собственников и руководителей
умения оперативно принимать решения,
быть готовым к постоянным и глубоким
преобразованиям
Управление
человеческими ресурсами
- определение
потребности в рабочих,
- анализ рынка труда и управление занятостью;
- отбор и адаптация персонала;
- планирование
карьеры сотрудников фирмы, их
профессионального и
- обеспечение
рациональных условий труда, в
том числе благоприятной для
каждого человека социально-
- организацию
производственных процессов,
- управление производительностью труда;
- разработку систем мотивации эффективной деятельности;