Кадровая политика

       Качество, стоимость, своевременная  доставка, конкуренция, рынок, управление  финансами, мотивация – все  это сравнительно новые категории  для руководителей и сотрудников  бывших социалистических предприятий.  В этой связи задача менеджеров  в странах, переходящих к рынку,  становится во много раз сложнее.

     С одной стороны, возросла роль функции  управления персоналом, и сам менеджмент стал более сложным – это уже  скорее наука, чем искусство. С другой стороны, резко возросла роль конкуренции, усилилось давление на снижение издержек, изменились организационные структуры, бизнес стал строиться вокруг продуктов и потребителей.

     Следует знать, что сущность управления человеческими  ресурсами (УЧР)⁴ заключается в том, что люди рассматриваются как достояние компании в конкурентной борьбе, которое надо размещать, мотивировать, развивать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации. УЧР носит упреждающий характер и ставит своей конечной целью повысить результативность компании и удовлетворить потребности сотрудников.

     Стратегия УЧР исходит из того, что линейный менеджмент должен объединять практику и цели УЧР со стратегий бизнеса. Такая практика позволяет руководителям  всех уровней привлекать, отбирать, продвигать, вознаграждать, использовать, развивать и удерживать работников, отвечающих требованиям бизнеса, потребностям занятости и понятиям справедливости. УЧР должно быть представлено в высшем уровне управления компании. УЧР должно быть вовлечено в разработку стратегии  бизнеса. Все линейное руководство  должно участвовать в реализации УЧР.

     Среди многих задач УЧР наиболее часто  называют следующие: участие в разработке деловой стратегии компании; подбор, наем и расстановка сотрудников; мотивация и вознаграждение; аттестация, оценка результатов труда; трудовые отношения, пенсионная политика; общение  и климат в организации; тренинг  и развитие человеческих ресурсов.

     Для того чтобы достичь стоящих перед  ней целей организация использует огромное многообразие ресурсов, которые  традиционно делятся на 3 основные группы – природные ресурсы, материальные ресурсы и человеческие ресурсы.

     Управление  людьми представляет собой компонент  управления любой организацией, наряду с управлением материальными  и природными ресурсами. Однако по своим  характеристикам люди существенно  отличаются от любых других используемых организациями ресурсов, а, следовательно, требуют особых методов управления. В чем состоит специфика человеческих ресурсов по сравнению с другими видами ресурсов?

     Специфика человеческих ресурсов состоит в  следующем:

1. Люди наделены интеллектом, их реакция на управление эмоциональна, а значит процесс взаимодействия между организацией и сотрудником – двусторонний.
2. Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Способность человека к постоянному совершенствованию является одним из важных и долговременных источников повышения эффективности деятельности любой организации.
3. Трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30-50 лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер.
4. Люди, в отличие от материальных и природных ресурсов, приходят в организацию осознанно с определенными целями и ожидают от организации помощи в реализации этих целей. Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является необходимым условием продолжения этого взаимодействия.

     Уникальность  каждого отдельного человека. Нет  двух одинаковых людей, соответственно их реакция на методы управления различна.

     Вывод: в силу описанной выше специфики  УЧР представляет собой особый вид  деятельности и требует наличия  особых качеств у людей, которые  занимаются этой деятельностью. Управление людьми требует творческого подхода. 
 
 
 

1.2. Принципы, методы  и критерии оценки  персонала. 
 

     Задача  объективной оценки в настоящее  время особенно актуальна. Практика формирующихся новых социально-экономических, правовых, трудовых и нравственных отношений в производственном секторе  экономики заставляет специалистов в области управления персоналом и руководителей разрабатывать  наиболее эффективные, научно обоснованные и действующие в рамках закона методы оценки.

      Оценка  персонала⁵ - это целый целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом.

      В рамках выпускной квалификационной работы, под оценкой будет пониматься результат измерения качеств и свойств сотрудника, которые могут быть представлены как требования к должности, критерии, признаки, показатели, характеристики, а под понятием оценивание – процесс получения оценки, включающий подготовку, выбор предмета и субъекта оценки, способа получения данных и заканчивающийся получением оценки, ее интерпретацией и использованием полученных результатов. Основные элементы оценки могут быть представлены в следующем виде: субъект оценки (кто проводит оценку), объект (что или кто подлежит оценке) и предмет (какие свойства или результаты труда оцениваются).

      Объектом  оценки выступает сотрудник предприятия  во всем многообразии его социально  значимых черт, элементов и его  деятельности.

      Субъекты  оценки - лица, осуществляющие ее проведение. Деятельность, связанная с оценкой  персонала, может, как разделяться  между различными субъектами (группы, экспертные оценки, самооценка, оценка проведенная с помощью ЭВМ), так  и совмещаться в деятельности одного субъекта.

      После выбора субъектов оценки проводится их подготовка. Такая подготовка является необходимой, так как именно от квалифицированности  лиц, которые будут проводить  оценку, будет зависеть успешность ее проведения. Они должны пройти обучение по использованию конкретных методов, которые будут применяться в  процессе оценки, а также их необходимо проинструктировать в отношении  правил доведения при проведении оценки.

      Оценка  деятельности предоставляет субъекту возможность контролировать деятельность, выбирать адекватные средства ее реализации и прогнозировать возможные последствия. Субъект деятельности оценивает, чтобы иметь возможность целенаправленно действовать, и должен оценивать, если намерен действовать целенаправленно.

      Говоря  о взаимодействии субъекта и объекта  оценки, можно схематично представить  его следующим образом: субъект - методология и методы - технология - процедуры - показатели - объект. В  соответствии с целью проведения оценки определяются показатели (характеристики персонала и их параметры), которые  необходимо определить. На основе этого  необходимо разработать процедуры, с помощью которых будет проводиться  оценка. Совокупность этих процедур и  организационные условия проведения оценки представляют собой технологию ее осуществления. Все это должно быть направлено на методологию, которая  закладывается в процесс оценки, и объединено в конкретные методики, что в результате призвано обеспечить единую основу оценки, сопоставимость результатов отдельным показателям, исключить дублирование. Данный процесс  должен проходить как в прямом направлении (на схеме - от субъекта к  объекту), так и в обратном (от объекта к субъекту), с тем, чтобы  еще до начала проведения процедуры  оценки скоординировать и обеспечить согласованность всех структурных  элементов системы оценки.

      Предмет оценки есть не что иное, как продиктованная и востребованная практикой часть  объекта оценки.

      Предметом могут выступать деловые и  личностные качества работника, характеристики его поведения в различных  ситуациях, качество выполнения функций, показатели результатов деятельности.

      Предмет оценки компании, которая выступила  в роли базы исследования, составляют:

• профессионально-квалификационные характеристики работника (уровень профессиональной подготовки, профессиональные знания, умения, навыки);
• степень участия в решении поставленных перед соответствующим подразделением;
• сложность и объем выполняемой работы;
• результативность труда;
• организаторские способности;
• личностные качества.

      Оценка  персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные  руководителям, а руководителями по результатам оценки могли лучше  управлять сотрудниками и эффективнее  их использовать. Важная роль в осуществлении  оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в  целом руководителям различного ранга.

      С учетом оценки уровня эффективности  труда и соответствия работников занимаемым должностям, а также выявления  перспективных сотрудников для  их подготовки и продвижения можно  выделить две составных части  понятия оценки:

      -оценка  персонала;

      -персональная  оценка.

      Под персональной оценкой⁶ будем понимать оценку конкретного работника, его личных качеств, свойств личности, личных результатов труда. В то время как оценка персонала - это оценка всего коллектива в общем, т.е. когда необходимо определить коллективные критерии оценивания.

      Цели  оценки персонала:

• Улучшение качества, которое достигается путем периодического и 
  систематического оценивания.
• Единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будет соответствовать результатам оценки и будут более эффективными.
• Более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социально-психологический потенциал, который должен быть использован, который должен быть использован по возможности лучшим образом.
• Формирование и поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка способствует здоровому морально-психологическому климату.
• Повышение производительности, так как персональные оценки - стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала.

      Основные  задачи оценки персонала:

• Управленческое воздействие⁷. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора можно показать сотруднику его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персонала.
• Определение размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценке умений сотрудника, возможно, справедливо оплатить его труд.
• Развитие персонала, так как обеспечивает выбор достойных форм поощрения и содействия профессиональному росту работников.
• Рациональное использование сотрудников, поскольку оценка обязательна при повышение по службе.

      Цели  проведения текущей периодической  оценки работника могут быть разнообразны. В первую очередь они зависят  от потребностей организации на данный момент. Также они будут зависеть от конкретной ситуации, сложившейся в самой организации и на рынке в общем, от традиций, которые существуют в организации, и т.д.

      Оценка  персонала представляет собой сложную  и длительную процедуру, состоящую  из трех этапов: подготовка к оценке, непосредственно ее проведение подведение итогов. Самым продолжительным по времени и требующим особого  внимания является подготовительный этап. Если подготовка к оценке персонала  проведена правильно, то, как правило, непосредственно сама оценка не вызывает каких-либо трудностей. Завершающий  этап оценки – подведение итогов и  предоставление обратной связи, также  является очень важным, так как  именно он дает начало изменениям в  организации.

      В мировой практике выделяют четыре наиболее распространенных методов сбора  данных для анализа работы⁸:

      1. Метод собеседования (интервью). Для сбора данных, необходимых для анализа работы, используется три типа интервью: индивидуальное интервью с каждым работникам; групповое интервью с группой работников, выполняющих одни и те же обязанности; опрос руководителей, хорошо осведомленных об анализируемой работе. Данный метод позволяет посмотреть на работу глазами самих работников, и, таким образом, вскрыть нюансы рабочей деятельности, которые не видны стороннему наблюдателю. Недостаток же метода заключается в искажении информации, как вследствие прямой фальсификации, так и честного ошибочного восприятия опрашиваемого или опрашивающего.

      2. Опросные листы (метод письменного опроса). В них работники заполняют опросные листы (анкеты)- эффективный способ получения информации от большого количества работников, требующий меньших затрат времени, чем личный опрос работников. Однако, этот метод, как и предыдущий, носит субъективный характер.