Использование методов стратегической диагностики в организации плановой работы на примере ОАО «ММК»

    Быстрый рост рынка

    

                                                      Медленный рост рынка

    Рисунок 4.2 - Модель Томпсона и Стрикленда 

    В соответствии с матрицей Томпсона-Стрикленда наше предприятие занимает сильную конкурентную позицию, а рынок на котором оно задействовано является быстрорастущим.

    1) Стратегия концентрированного (интенсивного) роста.

    Эта стратегия связана с изменением либо продукта, либо рынка. Здесь предприятие  пытается улучшить свой продукт или  производить новый. Конкретными  типами стратегий первой группы являются следующие:

    - стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий;

    - стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

    - стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

    2) Вертикальная интеграция: стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

    3) Центрированная диверсификация – базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

    Для ОАО «ММК» целесообразно использовать все три вида предложенных стратегий.

     

    4.5 Модель «Дженерал Электрик –  МакКинзи» 

    Модель  «Дженерал Электрик – МакКинзи»  представляет собой матрицу, состоящую  из девяти ячеек. В данной матрице  анализ осуществляется по следующим параметрам:

• Привлекательность СЗХ;
• Позиция в конкуренции.

    Показатель  «привлекательность СЗХ» является неподконтрольным компании, т.е. те которые тот или  иной хозяйствующий субъект может  только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.

    Если  в матрице БКГ по оси абсцисс  используется статический (фиксированный) показатель, будь то доля рынка или  рентабельность, то в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» используется уже динамический показатель, т.е. не рентабельность, а ее изменение и т.д.

    В отличие от матрицы БКГ новая  матрица применима во всех фазах  циклов спроса и технологии и при  самых различных условиях конкуренции. Однако пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций.

    Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» имеет размерность 3x3 (Рисунок 4.3). По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y – неподконтрольные.

    

    Рисунок 4.3 - Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» 

    Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке  в виде кружков или пузырьков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а  доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке.

    Каждая  из двух осей матрицы условно делится на три части, таким образом сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.

    В матрице выделяются три области  стратегических позиций:

         - Область победителей. Все виды бизнеса, которые попадают в область победителей, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке.

         - Область проигравших. Это такие виды бизнеса, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям.

         - Средняя область или пограничная. Это такие виды бизнеса, которые при определенных условиях могут либо расти и превращаться в «победителей», либо сокращаться – становиться «проигравшими». 

    4.6 Анализ рынка черной металлургии в России 

    Черная  металлургия является одной из базовых  отраслей национальной промышленности и одной из отраслей специализации  России в рамках современного международного разделения труда.

    На  долю черной металлургии приходится 6,8% общего объема промышленной продукции, около 7,7% общероссийской выручки от экспорта и около 3% налоговых поступлений  промышленности в бюджетную систему  России. В то же время производство черных металлов требует больших затрат – на предприятиях отрасли сконцентрировано около 6% основных производственных фондов и численности работающих в промышленности.

    Уже на протяжении ряда лет объем экспорта готового проката составляет 25- 28 млн. т (более 55% общего объема производства), или около 9% объема мировой торговли. В связи с этим показатели деятельности отечественных металлургических предприятий в значительной степени зависят от тенденций развития мировой черной металлургии и мирового рынка стали.

    Для разработки стратегии ОАО «ММК»  рассмотрим производство основного  вида продукции: производство стали (Рисунок 4.4)

Рисунок 4.4 – Производство стали на ОАО  «ММК» в 2007 – 2009 г.г 

    Под влиянием мирового экономического кризиса на внутреннем и внешнем рынках произошло резкое снижение платежеспособного спроса. Не имея возможности реализовывать в прежних объемах металлопродукцию, российские металлургические предприятия были вынуждены пойти на снижение объемов производства, в связи с этим производство стали с 2007 года по 2009 снизилось на 27%.

    Основные  производители стали в России:

1. ОАО «Северсталь»
2. Evraz Group S.A.
3. ОАО «ММК»
4. ОАО "НЛМК"
5. «Металлоинвест»
6. «Мечел»
7. «Трубная металлургическая компания» (ТМК)

 

Рисунок 4.5 – Доля компании на рынке производства стали 

    Основываясь на рисунок 4.5, видно, что большую долю на рынке производства стали занимают ОАО «Северсталь» (24%), Evraz Group S.A (23%), ОАО «ММК» (19%).

    Для построения матрицы необходимо рассчитать показатели и занести в таблицы 4.7 и 4.8. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Таблица 4.7 -  Расчет привлекательности рынка 

 

Таблица 4.8 -  Расчет конкурентной позиции компании на рынке 

 

   

                              Рисунок 4.6 - матрица McKinsey для ОАО «ММК» 

    Стратегические  выводы из анализа на основе матрицы McKinsey очевидны: ОАО «ММК» попадает в квадрат «Победитель №1».

    Данная  позиция характеризуется высокой  привлекательностью рынка и сильным  конкурентным статусом. По данному  бизнесу организация является лидером (производство стали). Поэтому суть стратегии такого бизнеса – сохранение и усиление позиции, в том числе за счет приоритетного инвестирования.  
 

    4.7 Анализ конкурентов 
 

    Ужесточение конкуренции на мировых рынках металлопродукции, рост цен на металлургическое сырье, топливо и энергию во многом определяют стратегии развития крупнейших металлургических компаний.

    Магнитогорский  металлургический комбинат сегодня  — это высокотехнологичная металлургическая компания полного производственного  цикла, расположенная в Уральском  промышленном регионе, который характеризуется стабильно высокими темпами роста ВВП и высоким уровнем металлопотребления. Такое расположение обеспечивает географическую близость к основным поставщикам сырья и потребителям. Все производство осуществляется на крупнейшей в России единой производственной площадке, что позволяет получать экономию на масштабе и выпускать продукцию с низкими издержками.

    В анализе внешней среды ОАО «ММК» отмечается, что основные конкуренты организации - это крупнейшие предприятия черной металлургии.

    Конкуренты ОАО «ММК» представлены в таблице 4.9.

Таблица 4.9 – Основные конкуренты ОАО «ММК»