Использование методов стратегической диагностики в организации плановой работы на примере ОАО «ММК»

 

    На  данный момент для ОАО «ММК» необходимо проводить следующие мероприятия:

• Грамотное использование ресурсов;
• Стимулирование всех работников на достижение целей на основе профессионального развития, вовлечения в процесс управления качеством, удовлетворенности результатами труда и социальных гарантий;
• Обеспечение гарантий эффективности, надежности и ликвидности для инвесторов;
• Завоевание лидирующих позиций в области разработки и внедрение новых технологий;
• Повышение эффективности производства.

 

    4.2 SWOT-анализ  

    Сильные стороны организации, это то, что обеспечивает ей преимущества над конкурентами и  долговременные лидирующие позиции на рынке. Однако жизненный цикл таких преимуществ короток, так как конкуренты  тут же стараются скопировать их для своих предприятии.

    Слабые  стороны это показатели,  которые  не позволяет фирме достичь лидирующих позиций на рынке и увеличение числа которых могут привести к банкротству предприятия. Так  проведя SWOT – анализ, нам удастся выявить в каком состоянии на данный момент находится предприятие, слабые и сильные стороны предприятия, возможные пути минимизации слабых сторон с помощью возможностей, а так же предотвратить многие угрозы с помощь наших сильных сторон. SWOT-анализ проведем в таблице 4.2. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Таблица 4.2 - SWOT-анализ для ОАО «ММК».

 

    Мировой экономический кризис затронул и  деятельность ОАО «ММК», показатели производства продукции с 2007 – 2009 год  резко упали, для того чтобы улучшить финансовое положение комбината  предлагается следующая стратегия. Она должна быть направлена на освоение новых видов продукции с высокой добавленной стоимостью, востребованных на перспективных мировых рынках, в первую очередь - в России. Создание прочной основы для повышения эффективности компании и дальнейшего улучшения производственных и финансовых показателей по мере восстановления экономики. 

    4.3 SPACE – анализ 

    Рассматриваются 4 основных блока, которые характеризуют  как внутреннюю, так и внешнюю  среду организации:

1. Финансовое положение компании.
2. Базовое конкурентное преимущество.
3. Привлекательность отрасли.
4. Стабильность внешней среды в целом.

    Влияние факторов оценивается по семибальной  системе (от 0 до 6), результаты оценки сводятся в соответствующие таблицы (таблицы 4.3,4.4,4.5,4.6). Перечень важнейших для компании  характеристик будет зависеть от отрасли, в которой она действует.  

Таблица 4.4 - Финансовое положение компании 

 

Таблица 4.5 - Привлекательность отрасли 

 
 

Таблица 4.6 - Базовое конкурентное преимущество 

   

Таблица 4.6 - Стабильность среды 

 

    Завершающим этапом SPACE – анализа является построение графической матрицы (рисунок 4.1) и определение на ее основе подходящей стратегии.

Необходимая стратегия  определяется в зависимости от того, в какой сектор преимущественно  сдвинут. Параметры значений  берутся  от -6 до +6. 
 
 

Рисунок 4.1 – Графическая  матрица SPACE – анализа ОАО «ММК» 

    ОАО «ММК» находится в агрессивном стратегическом состоянии, так как максимально удаленной от центра координат является сторона в квадранте FS – IS.

    Эта позиция характерна для привлекательных  отраслей в стабильном окружении. ОАО «ММК» имеет несомненное конкурентное преимущество и может сохранить его с использованием имеющегося финансового потенциала.

    Рекомендуемые стратегии:

1. Поиск кандидатов на поглощение в собственной и смежной отраслях;
2. Увеличение доли рынка;
3. Концентрация ресурсов на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами.

    ОАО «ММК» следует придерживаться 3 стратегии: концентрация ресурсов на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами.

    Магнитогорский  Металлургический Комбинат будет иметь следующую точечную стратегию  - горизонтальная интеграция.

    Основные  положения данной стратегии:

1. Когда компания может стать, по существу, монополистом в определенном регионе без привлечения особой поддержки местных властей или сильной конкурентной борьбы
2. Когда компания конкурирует в растущей отрасли
3. Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества
4. Когда у компании есть достаточные и капитальные, и трудовые ресурсы, чтобы успешно справиться с задачами своего расширения
5. Когда конкуренты компании допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает компания

    Основные  направления для ОАО «ММК»:

    - Увеличение  масштабов производства;

    - Расширение  рынков сбыта;

    - Увеличение  объема производства.

    - Улучшение качества  металлопродукции и освоение новых видов продукции для удовлетворения текущих и будущих запросов и ожиданий потребителей;

    - Завоевание лидирующих позиций в области разработки и внедрения новых технологий; 

    4.4 Матрица выбора базовой стратегии развития бизнеса в зависимости от динамики роста отрасли и конкурентной позиции компании (Матрица Томпсона и Стрикленда) 

    Томпсон и Стрикланд (Thompson and Strickland) предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рисунок 4.2).