Использование методов стратегической диагностики в организации плановой работы на примере ОАО «ММК»

    ВВЕДЕНИЕ 

    Стратегическая  диагностика является основой всей системы планирования и прогнозирования  в новых рыночных условиях.

    Для высшего руководства и собственников  предприятия стратегическая диагностика  есть средство получения достоверной  качественной информации о стратегических возможностях и основа для введения в действие особых методов и механизмов менеджмента.

    Диагностика позволяет выявлять причинно-следственные связи в дисфункциях менеджмента, а затем переходить к построению объяснительной и прогнозной моделей функционирования и развития предприятия.

    Цели  диагностики - выявить место, которое  занимает предприятие в общем  экономическом пространстве, его  текущие производственные возможности, потребляемые трудовые, материально-технические  и финансовые ресурсы.

    Задача  диагностики - отражение основных факторов, определяющих стратегию предприятия, то есть путей достижения поставленной цели.

    Стратегия предприятия должна:

• Соответствовать реальному положению дел и требованиям рынка, для чего необходимы механизмы ее адаптации к происходящим изменениям;
• Находить отражение в действиях всех подразделений предприятия (производства, снабжения, финансов, маркетинга, менеджмента, персонала, научных исследований и разработок) и реализовываться путем эффективных действий менеджеров для достижения ими конкретных, заранее намеченных результатов;
• Быть основной целью деятельности предприятия в целом и, следовательно, всех его подразделений и каждого работника в отдельности.

    Диагностика предприятия складывается из анализа его внешней и внутренней среды.

    Объектом  данной курсовой работы является Открытое акционерное общество «Магнитогорский металлургический комбинат» предприятие чёрной металлургии России, входящее в число крупнейших мировых производителей стали.

    Цель  данной курсовой работы – определение наиболее перспективного направления развития организации с помощью разработки матриц стратегического анализа деятельности предприятия, его продуктов и самого предприятия.

    Для раскрытия этой цели были поставлены следующие задачи:

    - Изучить теоретические основы диагностики производственной деятельности предприятия;

    - Провести диагностику ОАО "ММК" с помощью стратегических методов;

    - Разработать  оптимальную стратегию для ОАО  «ММК».

 

    1. СУЩНОСТЬ ДИАГНОСТИКИ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 

    Диагностика производственной деятельности предприятия, или ситуационный анализ, - первый вид  анализа, определяющий ситуации, в которых находится предприятие, то есть выявляющий обстоятельства, воздействующие на весь ход его производственной, хозяйственной и финансовой деятельности.

    Цели  диагностики - выявить место, которое  занимает предприятие в общем  экономическом пространстве, его  текущие производственные возможности, потребляемые трудовые, материально-технические  и финансовые ресурсы.

    Задача  диагностики - отражение основных факторов, определяющих стратегию предприятия, то есть путей достижения поставленной цели.

    Стратегия предприятия должна:

• Соответствовать реальному положению дел и требованиям рынка, для чего необходимы механизмы ее адаптации к происходящим изменениям;
• Находить отражение в действиях всех подразделений предприятия (производства, снабжения, финансов, маркетинга, менеджмента, персонала, научных исследований и разработок) и реализовываться путем эффективных действий менеджеров для достижения ими конкретных, заранее намеченных результатов;
• Быть основной целью деятельности предприятия в целом и, следовательно, всех его подразделений и каждого работника в отдельности.

    Диагностика должна четко определить, что представляет собой стратегия предприятия, и дать ответы на следующие вопросы:

    - Что производит предприятие (номенклатура предлагаемых товаров или услуг);

    - Чьи интересы при этом удовлетворяет (характеристики групп клиентов);

    - Какова роль предприятия на рынке;

    - Каким образом (при помощи какой технологии) удается этого достичь;

    - Каков имидж предприятия на рынке;

    - Каковы ценности организации и способы мотивации ее сотрудников.

    Диагностика предприятия (Рисунок 1.1) складывается из анализа его внешней и внутренней среды.

    В первом случае выявляют и уясняют возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в будущем, с тем, чтобы правильно представить его стратегию и общую политику.

    Для осуществления диагностики внешней  среды проводят:

1. Анализ возможностей предприятия (SWOT-анализ);
2. Анализ стратегической позиции, занимаемой предприятием;
3. Анализ сегментов рынка;
4. Анализ конкуренции;
5. Позиционный анализ.

    Во  втором случае осуществляют комплексный  анализ внутренних ресурсов предприятия:

1. Организационно-управленческий анализ;
2. Финансово-экономический анализ.

Рисунок 1.1 - Методы стратегической диагностики

      1.1 Диагностика внешней среды предприятия  

    Внешняя среда предприятия представляет собой совокупность активно действующих  субъектов и сил, которые находятся вне сферы непосредственного контроля со стороны объектов анализа, но могут оказать влияние на ее стратегию. По степени воздействия на процессы, протекающие в рамках предприятия, выделяют две группы внешних факторов:

• Отдаленного воздействия, представляющих макросферу;
• Непосредственного влияния ближнего окружения, или отраслевые факторы.

    Диагностика макросреды предприятия включает общие  факторы, которые не оказывают влияния  на его краткосрочную деятельность, но могут влиять на его долгосрочные решения.

    Внешний анализ предусматривает использование  нескольких методов; преимущественно  он является частью SWOT-анализа; (S - Strengths - сильные стороны; W - Weaknesses - слабые стороны; О - Opportunities - возможности; Т - Threats - угрозы). 

    1.2 Анализ стратегической позиции предприятия

     

    Анализ  стратегической позиции предприятия (стратегический анализ, анализ стратегического  портфеля анализ стратегического набора) - это выявление специфических  зон хозяйствования, их взаимосвязи, окружения и других важных характеристик.

    Каждое  предприятие осуществляет производственную хозяйственную деятельность в различных  сегментах экономического пространства. Сегменты окружения предприятия, на которое оно имеет выход или  планирует его получить, называются стратегическими зонами хозяйствования (СЗХ). Совокупность различных СЗХ образует стратегический портфель предприятия. Размещение ресурсов по СЗХ, их взаимосвязь между собой и внешним окружением определяют стратегическую позицию компаний.

    Выявление СЗХ происходит в следующем порядке: стратегическая зона определяется потребностями рынка, технологией, типом клиента и географическим районом.

    Перспективы развития СЗХ оцениваются с точки  зрения роста рынка, нормы рентабельности, нестабильности и ключевых факторов успеха. Определяющими показателями развития зоны хозяйствования являются:

• Фаза развития (фаза жизненного цикла);
• Размеры рынка;
• Покупательная способность (платежеспособный спрос);
• Существующие барьеры входа;
• Привычки покупателей;
• Состав конкурентов;
• Вид и интенсивность конкуренции;
• Основные каналы сбыта;
• Государственное регулирование;
• Показатели развития внешнего (экономического, социально-политического и технологического) окружения.

    Число СЗХ может быть большим - в зависимости  от масштабов деятельности предприятия, но чтобы обеспечить рациональность стратегических решений, следует создать достаточно узкий их круг путем объединения близких по параметрам зон хозяйствования или путем их отсечения.

    После определения совокупности СЗХ, занимаемых предприятием, т.е. стратегического портфеля, необходимо исследовать текущее состояние данной СЗХ, ее перспектив и нация развития.

    Затем с помощью различных матриц, разработанных  зарубежными фирмами, осуществляется непосредственный анализ позиции предприятия.

    Чаще  всего применяют матрицы:

1. BCG - известной американской консалтинговой фирмы BCG {Boston Consulting Group);
2. Бизнес-профиля АД little;
3. Shell International;
4. Деловой экран McKinsey/OE;
5. Матрица Ансоффа и Портера.

    После анализа стратегического портфеля с использованием указанных матриц оценивается гибкость стратегического портфеля, то есть способность последнего устойчиво функционировать при изменениях внешней среды.  

    1.3 Анализ конкуренции  

    Состояние предприятия во многом зависит от характера окружающей конкурентной среды. При изучении ее структуры обычно выделяют пять критериев:

• Текущие конкуренты;
• Опасность появления новых конкурентов;
• Опасность появления товаров-заменителей;
• Способность потребителя идти на сделки;
• Способность поставщика идти на сделки.

    Эта структура может быть упрощена до трех критериев: текущие конкуренты, потенциальные конкуренты и товары – заменители.  

    При анализе конкуренции используется понятие «доля рынка», которая  определяется как процентное отношение  объема продаж продукции предприятия к общему объему продаж такой же продукции за определенный период времени.

    По  рыночной доле можно определить главную  фигуру на данном рынке, а ее изменение  показывает, кто стал более или  менее конкурентоспособным и  кто у кого забрал долю рынка. При определении доли рынка возникает ряд проблем. Она может значительно меняться в зависимости от того, определи рынок как глобальный, специфически импортный, национальный, региональный, городской или как сегмент пользователя или потребителя. Масштаб участия предприятия на обычно определяется посредством реальной оценки его в процесс.  

    1.4 Анализ внутренней среды  

    Цель  внутреннего анализа - выявить стратегическую ситуацию внутри предприятия, характеризующую  текущее состояние бизнеса и использование разнообразных ресурсов.

    По  сути, анализ внутренней среды предприятия  мало отличается от принципов, используемых при анализе внешней среды.

    Здесь также широко используется SWOT-анализ, выявляющий сильные и слабые стороны  предприятия.

    В этом случае рассматриваются все сферы деятельное предприятия:

1. Организация и управление;
2. Производство;
3. Маркетинг;
4. Учет и финансы;
5. Управление персоналом.

    Существует  множество источников сильных и  слабых сторон деятельности предприятия, большая часть которых смотрена при анализе отрасли. Так, к числу сильных сторон внутренней среды можно отнести явные потребительские предпочтения, возможность экономии на масштабах производства. Слабой стороной предприятия являются зависимость внутреннего рынка объема прямых продаж, неспособность удовлетворить потребности новых сегментов рынка.