Совершенствование кадрового обеспечения органов местного самоуправления

 

1.3  Методы повышения эффективности труда муниципальных

служащих

 

Анализ научной литературы, аналитических и экспертных разработок показал, что единого системного подхода к толкованию понятия оценки эффективности, ее сущности и значения не существует. Не создана пока и приемлемая нормативно-правовая база оценки эффективности.

В настоящее время оценка основывается почти полностью на формальных показателях и проводится в большинстве случаев в форме аттестации. Такая система оценки эффективности воспринимается муниципальными служащими как простая формальность, практически не влияет на оплату их труда.

Поэтому для реализации принципа объективной  оценки эффективности деятельности муниципальных служащих, установленного в федеральных законах "О государственной гражданской службе Российской Федерации" и "О муниципальной службе в Российской Федерации", необходимо:

• более четкое определение объектов, методов и процедур оценки эффективности деятельности муниципальных служащих на основе анализа имеющейся отечественной практики, опыта зарубежных стран, деятельности частного сектора (с учетом специфики муниципальной службы);
• определение четких критериев и показателей такой оценки;
• создание институциональной и нормативной базы для оценки эффективности и, на этой основе - построение комплексной системы оценки эффективности деятельности муниципальных служащих в Российской Федерации.

Оценка деятельности муниципальных служащих - это процесс определения эффективности их деятельности в ходе реализации целей и задач органа муниципальной власти в соответствии с их компетенцией, позволяющий получить существенную, значимую информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Как правило, процесс оценки эффективности  включает в себя следующие элементы:

1. установление четких стандартов деятельности для каждой должности (рабочего места) и критериев оценки эффективности этой деятельности в должностных регламентах муниципальных служащих;
2. выработка процедуры оценки эффективности деятельности (периодичность, методы оценки);
3. непосредственно оценка эффективности деятельности по тем или иным методам;
4. обсуждение результатов оценки с работником;
5. принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Оценка эффективности деятельности муниципального служащего может осуществляться:

1. специалистами кадровой службы органа муниципальной власти;
2. иными муниципальными служащими (к примеру, в составе аттестационной комиссии; существуют и специальные методы оценки служащими своих коллег);
3. руководителями муниципального органа или соответствующего структурного подразделения этого органа;
4. независимыми аналитиками, экспертами, аудиторами, представителями научных и образовательных учреждений (в том числе в составе аттестационной комиссии);
5. потребителями муниципальных услуг (гражданами, общественными объединениями) – на основе специальных методов оценки качества оказания муниципальных услуг.

Оценка эффективности деятельности муниципальных служащих базируется на принципах:

1. учета специфики объекта оценки (оценка не только экономической, но и социальной эффективности);
2. определение результатов деятельности муниципального служащего на основе его должностных обязанностей и функций органа муниципальной власти управления;
3. использование двухсторонней шкалы оценки результатов деятельности;
4. локальность критериев оценки эффективности деятельности;
5. использование коэффициентов трудового вклада работников.

         Методы оценки представлены в таблице 1.1

         Таблица 1.1 – Методы оценки/32,с.216/

Наименование  метода	Краткая характеристика метода
Управление  по целям	Основан на оценке достижения работником целей, намечены совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и недостигнутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения. Дорогостоящий метод. Используется для оценки руководителей и специалистов.

 

Продолжение таблицы 1.1

Наименование  метода	Краткая характеристика метода
Метод шкалы  графического рейтинга	Основан на представлении  соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др. Оценка соответствует рейтинг - от "отл." до "неуд". Для повышения эффективности шкалы оценок составляют более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера.
Вынужденный выбор	Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик, соответствующих эффективной и неэффективной работе. На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников.
Описательный  метод	Оценщик описывает  преимущества и недостатки поведения  работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личные качества, инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинг используя заранее составленные стандарты результативности труда
Метод оценки по решающей ситуации	Основан на использовании  списка описаний "правильного" и "неправильного" поведения работника в отдельных ситуациях. Оценщик ведет  журнал в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используются в оценках выносимых руководством, а не коллегами и подчиненными.
Метод анкет  и сравнительных анкет	Включает набор  вопросов или описаний поведения  работника. Оценщик проставляет  отметку напротив описания той черты характера, которая по его мнению, присуща работнику, в противном случае - оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.
Методы шкалы рейтинговых поведенческих установок	Основан на использовании  решающих ситуаций (5-6), из которых выводятся  характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в  анкете рейтинга описания характеристик  какого - либо критерия и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.
Метод шкалы  наблюдения за поведением	Аналогичен  предыдущему, но вместо определения  поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее.

 

Рассмотрим  некоторые методы более подробно.

1. Метод шкалирования.

Метод шкалирования может проявлять себя в двух формах: метод градации и метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При методе градации оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представляют степень выраженности показателя. Пример использования метода градации проиллюстрирован ниже:

Этот метод, напоминающий собой систему школьных оценок, не связан с большими затратами  на разработку и потому удобен и  экономичен. Но при этом возникает  определенный ряд проблем. Числовое обозначение выраженности показателя делает возможным широкое поле интерпретации у оценщика (например, в зависимости от уровня его собственных претензий). При оценивании это называют ошибками снисходительности или строгости. Имеются оценщики, которые склонны давать суждения либо по экстремальным (1 или 5) значениям («тенденция к экстремумам»), либо по средним значениям шкалы («тенденция к середине»).

Чтобы снизить  субъективизм при использовании  метода градации, используют другую разновидность  шкалирования – метод оценочных  шкал с описанием количественной оценки. При этом числовые значения шкалы интерпретируются более подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Различия будут состоять в объеме и степени конкретизации отдельных описаний.

Качество данного  метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требований к рабочему месту (должности). Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам.

2. Метод упорядочения рангов.

Следующим методом  оценки является метод упорядочения рангов. Иногда встречается такая ситуация, что многие сотрудники могут быть сопоставлены лишь по отдельным значениям шкалы, которые соответствуют двум градациям. При этом необходимо соблюдать дифференциацию между сотрудниками (например, по шкале размера заработной платы определенной категории работников). Такая дифференциация при деловой оценке персонала достигается использованием метода упорядочения рангов», который, однако, на практике применяется редко.

Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением  отдельных рангов.

Рассматриваемый метод обладает рядом недостатков: ненормируемые затраты времени  при оценке значительных групп сотрудников, отсутствие возможности сравнения групп. Также нельзя сделать достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результатах работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 – незначительной. Эти различия нельзя выявить из упорядочения рангов.

3. Метод альтернативных характеристик.

Метод альтернативных характеристик отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.

4. Метод без  предварительного установления  показателей оценки.

Кроме рассмотренных  выше методов оценки, существует еще  одна их разновидность: метод без  предварительного установления показателей оценки. Такой метод устанавливает ход процесса оценивания, но без предварительного определения признаков оценки. В процессе оценки разрабатываются существенные и специфические для рабочего места (должности) измерения результатов труда. Оценщик становится более независимым и гибким в выборе конкретных способов ведения оценки.

Ключевая идея метода лежит в измерении результатов  и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается  вклад работника в достижение целей организации.

В рамках этого  метода выполняются следующие последовательные шаги:

а) устанавливаются  цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый  трудовой вклад и, исходя из установленных  целей, вырабатываются критерии оценки на конец данного периода времени;

б) по его истечении  оцениваются результаты – как  руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;

в) руководитель указывает на возможности улучшения  и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником  определяет цели на новый период.

Многосторонность  деловой оценки персонала достигается  за счет применения так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки. «Оценочные листы» служат основанием для подведения итогового рейтинга конкретного сотрудника после обобщения всех частных оценок, выставленных его внешним окружением.

5.Собеседование

В процессе собеседования, как оценки, у руководителя есть возможность выступить в отношении  подчиненного в роли старшего товарища, советчика, наставника помогающего  его профессиональному определению, становлению и совершенствованию.

Как же все-таки по деловому определить достоинства и недостатки подчиненных, чтобы оценка была наиболее точной и не вызывала недоумения у сотрудников? Возможны ли формализация этой процедуры и применение определенной технологии? С какой целью проводится собеседование и какова должна быть его результативность? Каким образом довести результаты собеседования до подчиненного и работника управления персоналом. Эти и другие вопросы были заданы при разработке системы управления персоналом в региональной службе занятости, и одной из частей - собеседовании.

Зарубежный  опыт показывает, более и особенно менее продолжительное собеседование  вызывает у подчиненных рост неудовлетворительности, поэтому, используя опыт в рамках программы Tacis была определена рекомендуемая  продолжительность собеседования 1-1.5 часа /60/.

Собеседование осуществляется с глазу на глаз и  не должно прерываться.

Основные моменты  собеседования документируются  руководителем и подписываются  обеими сторонами, при этом подчиненный  может дать свой комментарий, пояснения к произведенным руководителем выводам и решениям.

За подчиненными оставляется право апелляции  по итогам собеседования в службу персонала, вышестоящему руководителю или в аттестационную комиссию.

В процессе собеседования  обсуждается также:

1. Выполнение каждой из поставленных работнику задач с учетом мнений потребителей результатов его труда.

2. Трудовые достижения работника.

3. Его личные достоинства.

4. Возможности совершенствования деятельности и развития.

Определяются  также:

5. Новые задачи на предстоящий период и критерии оценки их выполнения.

6. Приоритеты в деятельности на предстоящий период.

7. Потребность в специальном обучении, повышении квалификации.

8. Ожидания работника на будущее.

Руководитель  фиксирует основные положения собеседования, выводы и оценки в специальной форме анализа и оценки деятельности специалиста и дает общую оценку деятельности работника по 5-балльной системе.

Оцениваемый работник дает письменно свой комментарий процедуре  собеседования и полученным оценкам, поясняет значимые для него обстоятельства.

1. Введение системы периодических собеседований начальников с непосредственными подчиненными с проведением анализа работ и оценки их результатов означает перевод работы руководителя с кадрами на совершенно другой, более высокий, современный уровень, требует формирования стиля отношения начальников к своим подчиненным как к равноправным партнерам единого трудового процесса.

2. Собеседование руководителя с подчиненным может рассматриваться как конкретный организационный повод обсуждения по заранее заданной схеме всей совокупности состава выполняемых работ, целей, объемов и сложностей в выполнении, критериев оценки и направлений делового и личностного совершенствования. Введение же периодичности обсуждений формирует систему работ.

3. Документированность обсуждения, оценок и планирования работ предполагает также подконтрольность всей оценочной работы в организации вышестоящему руководству, дает основания оценивать с этой позиции работу нижестоящих руководителей, выявлять в ней недостатки и пути совершенствования.