Шпаргалка по "Маркетингу"

Производитель может предложить бесплатный товар, т. е. несколько дополнительных ящиков посреднику, купившему у него определенное количество товара. Он может предложить премию-толкач в виде наличных или  подарков дилерам или их продавцам  за усилия по проталкиванию своего товара. Производитель может бесплатно  предложить сувениры, несущие на себе название фирмы, такие, как ручки, карандаши, календари, пресс-папье, наборы бумажных спичек, блокноты, пепельницы, линейки²¹.

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ  ВСТРЕЧИ И СПЕЦИАЛИЗИРОВАННЫЕ ВЫСТАВКИ. Отраслевые ассоциации ежегодно проводят съезды своих членов, как правило, сопровождая эти мероприятия устройством специализированных выставок. На такой специализированной выставке представлены и демонстрируются в действии товары фирм, являющихся поставщиками отрасли. Продавец рассчитывает получить от участия в специализированной выставке несколько выгод, и в том числе выявление новых потенциальных покупателей, поддержание контактов с клиентурой, представление новых товаров, знакомство с новыми заказчиками и увеличение продаж нынешним.

КОНКУРСЫ, ЛОТЕРЕИ, ИГРЫ. Конкурсы, лотереи  и игры предоставляют возможность  удачливым или особенно усердным потребителям, дилерам или коммивояжерам  что-то выиграть  скажем, завоевать денежный приз, путевку на отдых или товар. Конкурс требует, чтобы потребители что-то представили на него куплет, прогноз, предложение и т. п. Представленные материалы оценивает специальное жюри и отбирает лучшие из них. Лотерея требует, чтобы потребители заявили о своем участии в розыгрыше. В ходе игры при каждой покупке потребитель что-то получает номера для игры в бинго или недостающие буквы, которые могут помочь ему завоевать какой-то приз. Торговый конкурс это конкурс, проводимый для дилеров или собственного торгового персонала фирмы с целью побудить их удвоить свои торговые усилия в течение определенного отрезка времени. Добившиеся самых высоких результатов получают призы. Наиболее эффективные средства стимулирования сбыта на целевом рынке: реклама товара, использование товарного знака и техническое обслуживание проданной продукции.

Методы стимулирования — это всевозможная деятельность фирмы по распространению сведений о достоинствах своего товара и убеждению целевых потребителей покупать его.

Комплекс стимулирования сбыта состоит из четырех основных средств воздействия.

Реклама — любая платная форма неличного представления и продвижения идей, товаров и услуг от имени известного спонсора.

Стимулирование сбыта — кратковременные побудительные меры поощрения покупки или продажи товара или услуг.

Пропаганда ("паблисити") — неличное и не оплачиваемое спонсором стимулирование спроса на товар, услугу или деловую организационную единицу посредством распространения о них коммерчески важных сведений в печатных средствах информации или благожелательного представления по радио, телевидению или со сцены.

Личная продажа— устное представление товара в ходе беседы с одним или несколькими покупателями с целью совершения продажи.

44. Организационные структуры управления маркетингом: функциональная, товарная, товарно-функциональная, товарно-рыночная, управление по проекту, матричная

Функциональная организация (рис. 14.1) — организационная структура управления, в которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организована исходя из функций маркетинга, которые они выполняют (маркетинговые исследования, сбыт, реклама и т. д.). Функциональная организация службы маркетинга предполагает, что ответственность за исполнение каждой функциональной задачи возлагается на отдельное лицо или группу лиц. Функциональная организация маркетинга является наиболее простой, однако ее эффективность падает по мере роста номенклатуры выпускаемых продуктов и расширения числа рынков сбыта. Это обусловлено в первую очередь тем, что в функциональной организации отсутствует лицо (кроме самого руководителя подразделения маркетинга, которому помимо маркетинговых проблем приходится решать также много других вопросов), отвечающее за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках. Непригодна для решения принципиально новых проблем, быстрой реакции на изменяющуюся рыночную ситуацию. Ее применяют небольшие фирмы, выпускающие ограниченное наименование продуктов и реализующие продукцию на малом рынке, и крупные предприятия, производящие товары, уникальные по своим техническим характеристикам. Сильные стороны ФО:  
простота управления - у каждого исполнителя не пересекающийся с другими круг обязанностей; - возможность функциональной специализации маркетологов содействует росту их квалификации. Конкуренция между отдельными исполнителями стимулирует эффективность работы. Слабые стороны ФО: снижение качества работы с расширением номенклатуры изделий; отсутствие механизмов поиска нетрадиционных видов и направлений деятельности фирмы; возможность превращения здоровой конкуренции в частный интерес, а не за интерес фирмы.

Товарная  организация службы маркетинга. Весь маркетинг разделяется по отдельным товарам и товарным группам. При товарной организации по каждому товару имеется свой управляющий с подразделением сотрудников, выполняющих все функциональные задачи маркетинга по данному товару. Эффективна для предприятий с широкой номенклатурой товаров и при их реализации на большом количестве однородных рынков, когда требования к упаковке, сбыту, рекламе по каждому выпускаемому товару значительно отличаются друг от друга, а объем сбыта по каждому товару довольно большой, чтобы оправдать расходы на организацию службы маркетинга по данному товару. Сильные стороны товарной организации:- полный маркетинг всего ассортимента товаров; - возможность комплексного изучения спроса и определения перспективных потребителей по всей номенклатуре товаров.  Слабые стороны товарной организации: широкий круг обязанностей каждого сотрудника отдела по закрепленным функциям всего комплекса продвижения.

Товарно-функциональная организация службы маркетинга – организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом. Он также формулирует для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контролирует их выполнение. Их выполнение возможно на принципах внутреннего хозрасчета. Используется организациями, выпускающими многономенклатурную продукцию. Преимущества данного принципа построения оргструктуры управления заключаются в следующем: управляющий, занимающийся определенным продуктом, имеет возможность координировать различные работы по всему комплексу маркетинга для данного продукта; управляющий может быстро реагировать на требования рынка; в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели продукта, как пользующиеся повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей. Однако данному типу оргструктуры присущи и определенные недостатки: управляющий, ответственный за определенный продукт, не наделен полномочиями, которые полностью соответствовали бы его деятельности (он, как правило, в производственной сфере только определяет политику в области разработки новых продуктов, отслеживая доведение ее до производства; подразделения НИОКР, опытного производства и производства ему не подчиняются); продуктовая организация часто требует больших затрат, чем ожидалось. Первоначально управляющие назначаются для основных продуктов. Однако вскоре в структуре предприятия появляются управляющие, ответственные и за менее важный продукт, имеющие свой штат сотрудников; у сотрудников продуктовых подразделений могут существовать двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных маркетинговых служб.

Рыночная организация - это деление обязанностей отдельных лиц подразделения или их групп по разным рынкам.  
Деление по географическим рынкам эффективно, если предприятие производит ограниченную номенклатуру товаров, но реализует их на достаточно большом количестве отличающихся друг от друга рынков.  
Сильные стороны рыночной организации: хорошая координация служб при выходе на рынок;  возможность разработки комплексной программы выхода на рынок; более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики. Слабые стороны рыночной организации: сложная структура; низкая степень специализации работы службы;  возможность дублирования функций; плохое знание товара (всей номенклатуры).

 При товарно-рыночной организации, например, региональные представители обращаются с заказами или за консультациями в центральный офис к менеджерам, ответственным за отдельные товары или их группы. Товарно-рыночная организация службы маркетинга – сочетание товарного и рыночного подходов с использованием принципа матрицы: управляющие по товарам отвечают за планирование сбыта и прибыли от продажи своих товаров, а управляющие по рынкам отвечают за развитие выгодных рынков для существующих и потенциально возможных товаров. Выбирая ту или иную форму организации, следует обратить внимание на размер организации, перечень сфер деятельности и товарный ассортимент. При товарно-рыночной организации, например, региональные представители обращаются с заказами или за консультациями в центральный офис к менеджерам, ответственным за отдельные товары или их группы.

Проектные организационные структуры - это временные структуры, создаваемые для решения конкретной задачи (проекта). Если задача не очень важная, то осуществляется координация реализации проекта в рамках обычной функциональной структуры.

Матричная организационная  структура является вариантом проектной и образуется путем наложения проектной на постоянную для данной организации функциональную структуру. Матричные структуры управления. Суть их состоит в том, что для решения новых задач могут создаваться (на 2-3 года) небольшие подразделения с автономным управлением - группы целевые, проектные; "кружки качества"; команды; бригады В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, где работают постоянно.

45.  стр 143 Матричный метод стратегического анализа Матричные методы стратегического анализа помогают осуществлять анализ ситуации в организации в целом.

1. Матрица SWOT – анализ внутренней (Strength-сильные, Weakness-слабые стороны) и внешней (Оpportunities-возможности, Threats-угрозы) среды организации. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью (компетентность, финансы, квалификация, репутация, защищенность, технология, оборудование…), которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями (законодательство, политическое состояние, конкуренты, клиенту, поставщики…). Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

На каждом из полей (СИВ, СИУ, СЛВ, СЛУ) рассматриваются  все возможные парные комбинации и выделяются те, которые должны быть учтены при разработке стратегии  поведения организации. По полю СИВ  разрабатывается стратегия по использованию сильных сторон, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. По полю СЛВ стратегия строится, чтобы за счет появившихся возможностей преодолеть слабости организации. По полю СИУ стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. По полю СЛУ вырабатывается стратегия, которая позволяет избавиться от слабости, и попытаться предотвратить угрозу. Возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

2. Матрица возможностей – для оценки степени влияния возможности на деятельность организации применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать оставшиеся возможности можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.