Сбытовая деятельность предприятия

     Нефиксированное вознаграждение труда весьма удобно в случаях, когда имеют место  значительные сезонные перепады в объемах  продаж или когда компания поставляет технически сложные товары, продажи  которых требуют командной работы. Применение комиссионных и других видов переменных выплат наиболее эффективно в тех случаях, когда уровень продаж цикличен или зависит от личной инициативы сотрудника.

     Постоянные  и переменные выплаты лежат в  основе трех типов систем оплаты труда: фиксированный оклад, система комиссионных и комбинации этих систем. В недавнем прошлом в РФ большинство предприятий  при оплате труда торговых агентов  использовали систему комиссионных или, так называемого, «чистого процента». Сегодня большинство российских фирм применяют комбинацию двух методов, в которых соотношение окладов  и комиссионных выплат широко варьируется.

     Система окладов обеспечивает сотрудникам  службы сбыта стабильный доход, стимулирует  их участие в других составляющих процесса продаж и влияет на формирование оптимального числа потребителей. Такая  система оплаты труда относительно проста в управлении и способствует снижению показателей текучести  кадров.

     Система оплаты труда на основе комиссионных привлекает более производительных работников, обеспечивает высокую мотивацию, позволяет ослабить контроль над  деятельностью персонала и оптимизирует расходы на осуществление продаж.

     Комбинированная система оплаты труда сочетает преимущества обеих систем, не страдая их недостатками.

     Применение  систем вознаграждений, сочетающих фиксированные  и переменные выплаты, позволяет  компаниям увязать переменные составляющие оплаты труда торгового персонала  с различными стратегическими целями организации. Некоторые маркетологи  отмечают новую тенденцию в оценке эффективности служб сбыта –  снижение значения количественных показателей  и возрастание значения таких  факторов, как повышение доходности, удовлетворение и сохранение потребителей.

     3. Привлечение, отбор и обучение  торговых агентов.

     После того как компанией установлены  цели и задачи, стратегия, структура, размер и система вознаграждения персонала службы сбыта, приходит время  найма, отбора, обучения, контроля, мотивации  и оценки деятельности торговых представителей.

     Залог успешной работы службы сбыта –  подбор эффективных торговых представителей. В соответствии с данными одного из исследований, 27% торгового персонала  компании осуществили 52% всего объема продаж⁶. При этом показатель средней текучести торгового персонала составляет почти 60% (для всех отраслей)⁷.

     Один  из подходов отбора претендентов строится на выяснении мнения потребителей о  том, какими чертами должны обладать торговые агенты. Большинство покупателей  ожидают от торговых представителей честности, надежности, компетентности и полезности. На эти черты и должна ориентироваться компания при отборе кандидатов.

     Еще один подход состоит в выявлении  качеств, которые характерны для  преуспевающих торговых агентов. Некоторые  исследователи относят к ним  оправданный риск, развитое чувство  ответственности, стремление к решению  проблем, заботу о потребителе и  четкое планирование деловых встреч⁸. Другие убеждены в том, что такими качествами являются энергичность, повышенная самоуверенность, постоянная жажда денег, укоренившаяся привычка к напряженной работе и особый склад характера, который заставляет человека воспринимать каждое возражение, сопротивление или препятствие, как вызов себе⁹. Третьи ограничиваются двумя основными характеристиками: наличием эмпатии, т.е. способности воспринимать чувства потребителя; и эгоистичным стимулом, т.е. сильной личной потребностью в совершении продажи¹⁰.

     После определения менеджментом критериев  отбора претендентов можно переходить к найму персонала. Отдел кадров осуществляет поиск кандидатов разными  способами, включая рекомендации своих  сотрудников, размещение объявлений об имеющихся вакансиях, обращения  в агентства по подбору персонала. В Западной Европе и в США будущих  торговых агентов ищут также в  учебных заведениях, среди заканчивающих  учебу студентов.

     Процедуры отбора кандидатов могут варьироваться  от простого собеседования до обширного  тестирования и интервью, причем не только самих претендентов на работу, но и их супругов. Если они не готовы к «разъездному» образу жизни  супруга (или супруги), работа такого сотрудника вряд ли будет успешной.

     Многие  компании при отборе кандидатов используют тесты. И хотя результаты тестирования – только один из элементов в  ряду таких, как личная характеристика, отзывы, предыдущий опыт работы и поведение  во время интервью, им придают большое  значение во многих компаниях (IВM, Prudential, Procter&Gamble и др.). Так, менеджеры Gillette утверждают, что введение тестирования претендентов позволило снизить текучесть кадров на 42% и способствовало успешной работе новых торговых представителей компании¹¹.

     Многие  компании практически сразу после  приема на работу привлекают новых  работников к процессу продаж. Их обеспечивают образцами товара, бланками заказов  и описанием территории сбыта. Чаще всего деятельность таких сотрудников  службы сбыта неэффективна.

     Современные компании-потребители ожидают от торговых представителей поставщиков  глубоких знаний товаров, предложений  по улучшению деятельности клиентов, эффективной и надежной работы. В продавце потенциальный клиент хочет видеть, прежде всего, не торговца, а эксперта. Покупателю хочется, чтобы продавец был специалистом и в своей области, и в его бизнесе, утверждает Радмило Лукич, специалист по продажам. В своем интервью журналу «Эксперт» он заявляет: «Чем бы вы ни занимались, прежде всего, вы продаете свой статус эксперта. Клиенту хочется, чтобы продавец был специалистом и в своей области, и в его бизнесе. Людей раздражают продавцы, ничего не смыслящие в их деле и преследующие одну-единственную цель – всучить свой товар. Поэтому в первую очередь надо убедить клиента в том, что часть его проблем можно – и даже лучше – доверить вам. А уж потом продавать этому клиенту продукты, услуги, общаться с ним на любую тему»¹².

     Эти требования заставляют компании серьезно заняться подготовкой сотрудников  службы сбыта.

     Обучение  торговых представителей длится от нескольких недель до нескольких месяцев. Средний  период начального обучения – 28 недель на предприятиях, производящих товары промышленного назначения, 12 недель – в компаниях по оказанию услуг  и 4 недели – на предприятиях производителях потребительских товаров. Время  обучения зависит от сложности продаваемых  товаров и личных качеств работника. Например, в компании IBM новые торговые представители проходят интенсивное начальное обучение и до 15% их ежегодного рабочего времени отводится на дополнительную подготовку.

     Программы обучения торгового персонала ставят несколько целей:

• Торговые представители должны знать свою компанию и отождествлять себя с ней.
• Сотрудники службы сбыта обязаны хорошо знать продукцию компании.
• Торговым представителям необходимо знать потребителей и конкурентов компании.
• Сотрудники службы сбыта должны уметь эффективно проводить торговые презентации.
• Торговые представители должны понимать специфику «полевых» продаж и ответственность при их осуществлении.

     В процессе подготовки широко используются новые методы обучения: деловые игры, тренировка восприимчивости, аудио  и видеотехника, информация на компактных дисках, обучающие программы и  фильмы по торговле.

     Новые технологии обучения помогают повысить эффективность и производительность труда сотрудников службы сбыта. Сейчас многие компании также применяют  системы интерактивного обучения.

     4. Оценка эффективности деятельности  торговых агентов.

     Степень контроля над деятельностью торговых представителей в разных компаниях  различна. Работников, чей труд оплачивается по системе комиссионных выплат, обычно контролируют меньше тех, кто находится  на окладе и должен выполнять определенные нормативы.

     Возможны  следующие виды контроля деятельности торговых агентов.

• Контроль нормы контактов с потребителями.

     С 1980-х годов наметилась тенденция  сокращения среднего количества ежедневных личных контактов торговых работников с покупателями (по данным современных  исследований, их количество уменьшилось  с 5 до 4), что во многом связано с  расширением использования телефонов, телефаксов, электронной почты и  ростом доверия к автоматизированным системам заказов. Благодаря данным об исследованиях рынков сократилось  число «холодных» контактов (не оговоренных  предварительно).

• Контроль нормы работы с перспективными клиентами.

     Компании  часто устанавливают персоналу  службы сбыта время работы с перспективными клиентами. Установление таких нормативов способствует привлечению новых  потребителей и регулирует время  работы с текущими заказчиками (торговые представители могут быть в определенной степени зависимы от клиентов). Кроме  того, в вопросах получения новых  заказов многие компании полагаются на своих миссионеров.

• Контроль эффективности использования трудового времени.

     Современные исследования доказывают, что лучшими  в своей работе являются торговые представители, обладающие навыками эффективного распределения рабочего времени.

     Рабочее время торгового представителя  распределяется по следующим основным элементам деятельности.

     Подготовка  – время, затрачиваемое сотрудником на сбор информации и планирование стратегии контактов с потребителями.

     Поездки – в некоторых случаях они занимают до 50% времени торгового персонала. Время на поездки можно сократить, используя более скоростные виды транспорта (учитывая, что это повлечет рост накладных расходов).

     Питание и перерывы – определенная часть рабочего дня сотрудников службы сбыта выделяется на прием пищи и отдых.

     Ожидание  – время, проведенное торговым представителем в ожидании приема у заказчика. Это непроизводительные затраты, если только время не используется для планирования или составления отчетов.

     Продажа – это время, затраченное на покупателя (личная беседа или телефонный разговор).

     Решение административных вопросов – время, затраченное на составление отчетов и оформление счетов, посещение собраний и обсуждение с другими работниками компании вопросов производства, доставки, документооборота, уровня сбыта и других.

     Компании  постоянно ищут пути повышения производительности торгового персонала, используют самые  разнообразные средства: обучение работников использованию «силы телефона», упрощение отчетности, расширение использования  компьютеров для планирования контактов, разработка оптимальных маршрутов, получение исчерпывающей информации о потребителях и конкурентах.

     Хорошее управление основывается на надежной обратной связи, что означает регулярное получение информации от сотрудников службы сбыта для оценки эффективности их деятельности.

     Руководство компании получает информацию о деятельности своих торговых работников несколькими  способами. Главный источник – это  торговые отчеты. Дополнительная информация поступает из личных наблюдений, писем  и жалоб потребителей, опросов  покупателей и бесед с другими  сотрудниками службы сбыта.

     Торговые  отчеты подразделяются на планы деятельности и отчеты о результатах деятельности. Лучший пример первого – план работы торгового работника, который сотрудник представляет руководству на неделю или месяц вперед. В нем описываются предполагаемые контакты с потребителями и маршруты деловых поездок. Таким образом, торговый персонал детально планирует свою деятельность, информирует руководство о своем местонахождении, а у менеджмента появляется основа для сравнения запланированных и достигнутых результатов. Один из критериев оценки сотрудников службы сбыта – способность планировать работу и выполнять свои планы.