Сбытовая деятельность предприятия

     1.2 Организация службы  сбыта на предприятии 

     По  Ф. Котлеру организация службы сбыта  на предприятии включает в себя следующие  этапы²:

     1. Постановка задач торговому персоналу.

     2. Разработка структуры службы  сбыта.

     3. Привлечение, отбор и обучение  торговых агентов.

     4. Оценка эффективности деятельности  торговых агентов.

     Рассмотрим  их теперь более подробно.

     1. Постановка задач торговому персоналу.

     В недалеком прошлом руководители многих российских предприятий придерживались мнения о том, что торговый персонал должен «продавать, продавать и продавать». Для сотрудников отдела сбыта  определялись нормы продаж, и лучшими  считались работники, которые не просто достигали запланированных  показателей, но и перевыполняли  их. Затем, был принят во внимание мировой  опыт: возникла идея о том, что торговый представитель должен уметь выявлять проблемы потребителя и предлагать их решения. Данная концепция предполагает, что в начальной стадии взаимоотношений с потенциальным покупателем торговые представители не пытаются продать конкретный продукт. Скорее, они показывают, как с помощью конкретного поставщика потенциальный потребитель может увеличить свою прибыль. Таким образом, торговый представитель стремится объединить свою компанию и фирму-потребителя в «партнерство ради прибыли».

     В зависимости от выполняемых функций  торговые работники выполняют одну или несколько следующих задач.

• Оценка перспектив. Поиск перспективных потребителей (направлений сбыта продукции).
• Постановка целей. Распределение времени взаимодействий с актуальными и потенциальными потребителями.
• Коммуникации. Распространение информации о товарах и услугах компании.
• Продажи. Осуществление продажи посредством установления контакта с потребителем, представления товара, преодоления возражений и завершения сделки.

     Далее необходимо определить конкретные методы работы с потребителями. Термин «торговый  представитель» охватывает широкий  спектр должностей. Классификацию можно  произвести по степени творческой инициативы в их труде³:

• Разносчик – торговый работник, основная обязанность которого состоит исключительно в доставке продуктов (например, молока, хлеба и других товаров).
• Приемщик заказов занят приемом либо внутренних (например, продавец галантерейного магазина, стоящий за прилавком), либо внешних заказов (торговый представитель, принимающий заказ на поставку товара у менеджера супермаркета).
• Миссионер занимается не столько приемом заказов, сколько формированием хороших взаимоотношений с реальными и потенциальными потребителями или их обучением (например, медицинский консультант, представляющий фармацевтическую фирму).
• Технический консультант – торговый работник, обладающий высоким уровнем технических знаний (например, инженер, выполняющий функции консультанта компаний-клиентов).
• Организатор спроса, используя творческие методы, организует процесс продажи материальных товаров (пылесосов, холодильников, энциклопедий) или услуг (страхования, рекламы или образования).
• Продавец готовых решений специализируется на устранении возникших у потребителей проблем, как правило, имеющих отношение к товарам и услугам компании, на которую он работает (например, компьютерные и коммуникационные системы).

     Торговые  представители работают с потребителями  несколькими способами:

     «Торговый представитель – покупатель»: торговый представитель проводит беседу с потенциальным или актуальным потребителем лично или по телефону.

     Компания  может иметь либо внешнюю («полевую»), либо внутреннюю или обе службы сбыта. Внешние торговые агенты совершают выезды на вызовы к заказчикам. Внутренние торговые агенты выполняют свои служебные обязанности непосредственно в офисе, отвечая на звонки или звоня по телефону, а также принимая заказчиков и потенциальных покупателей.

     С целью экономии времени, затрачиваемого во время работы внешней службы сбыта, многие компании идут на увеличение размеров своей внутренней службы сбыта, в  которую входят специалисты по техническому сопровождению и обслуживанию, торговые ассистенты и «телефонные продавцы». Специалисты по техническому сопровождению  и обслуживанию обеспечивают клиентов технической информацией и отвечают на их вопросы. Торговые ассистенты обеспечивают исключительную по своей важности связь с внешними торговыми агентами. Они предварительно созваниваются с заказчиками, подтверждают условленную встречу, отслеживают предоплату, контролируют отгрузку и доставку продукции и при отсутствии внешнего торгового агента отвечают на поступающие от пользователей вопросы в отсутствие продавца. Телефонные продавцы используют телефон для поиска новых перспективных заказчиков, заключения сделок и обслуживания заказов напрямую.

     Внутренняя  служба сбыта разгружает внешних  торговых агентов и оставляет  им больше времени для обслуживания крупных заказов и поиска новых  перспективных заказчиков. В зависимости  от сложности продукции и обстоятельств  потребителя, телепродавец может выполнять  от 20 до 33 контактов в день с принятием  ответственных решений. Это число  можно сопоставить с четырьмя вызовами в день, которые в среднем  способен обслужить внешний торговый агент.

     Способ  используется при продаже товаров  конечному потребителю, а также  при продажах товаров массового  спроса.

     «Торговый представитель – группа работников покупателя»: торговый представитель стремится познакомиться и получить информацию обо всех членах закупочной группы фирмы-потребителя.

     «Команда  торговых работников – группа сотрудников покупателя»: команда работников службы сбыта предприятия тесно сотрудничает с закупочной группой компании-покупателя.

     Командные методы работы используются при работе с крупными предприятиями и продажах высокотехнологичной, наукоемкой продукции.

     «Торговая конференция»: торговый представитель приглашает в компанию потенциальных клиентов для обсуждения их проблем и возможностей их устранения с помощью продукции поставщика.

     «Торговый семинар»: группа работников компании организует для клиентов учебный семинар по представлению и обсуждению новых товаров.

     2. Разработка структуры службы  сбыта.

     Существует  территориальная, товарная, рыночная и  комплексная сбытовые структуры.

     При территориальной организации сбыта  каждому торговому представителю  определяется географическая территория, на которой он представляет весь ассортимент  товаров компании. Такая структура  обладает рядом преимуществ. Во-первых, она позволяет четко определить обязанности работников. Во-вторых, ответственность за работу на конкретной территории увеличивает заинтересованность торгового представителя в налаживании деловых связей в регионе. В-третьих, затраты на его поездки относительно невелики, поскольку каждый сотрудник службы сбыта перемещается внутри небольшой территории.

     Территории  могут определяться с таким расчетом, чтобы обеспечивать соизмеримость  либо потенциала продаж, либо загрузки торгового персонала. Территории с соизмеримым потенциалом обеспечивают каждому торговому представителю одинаковые возможности по получению заработка, а для компании являются инструментом оценки производительности работников. Однако, так как на разных территориях плотность потребителей неодинакова, территории с равным потенциалом могут значительно различаться по размерам. Как вариант территории могут определяться по принципу адекватной загрузки работников. Например, в США территории формируются путем объединения более мелких географических единиц – округов или штатов, до получения соизмеримых потенциалов продаж или загрузки персонала. Схожие методы определения сбытовых территорий начали применяться и в России. При формировании необходимо также учитывать местонахождение природных препятствий, сочетаемость смежных районов, адекватность условий транспортировки и другие особенности. Характер территории влияет на затраты и условия работы торговых представителей и их удовлетворение от работы. Сегодня компании могут формировать территории сбыта с помощью компьютерных программ, позволяющих оптимально использовать такие показатели, как плотность потребителей, соизмеримость потенциала продаж, загрузка сотрудников службы сбыта и время их поездок.

     Территориальную структуру службы сбыта лучше  использовать в случае, если продукция  предприятия продается на географически  большой территории.

     Важность  знания торговым персоналом свойств  и качеств продукции, а также  развитие торговых подразделений и  управления товарами привели многие компании к структурированию систем сбыта по товарному принципу. Такая структура особенно удобна, если продукция является технически сложной, разнообразной или многочисленной.

     Нередко торговый персонал компаний специализируется на обслуживании конкретных отраслей или групп потребителей, для чего могут быть созданы отделы службы сбыта. Преимущество рыночно ориентированной  структуры службы сбыта в том, что каждое подразделение специализируется на потребностях клиентов, основной недостаток – территориальная разбросанность потребителей, требующая дорогостоящих  деловых поездок.

     Если  компания предлагает широкий спектр продуктов разным группам потребителей и действует в обширном географическом регионе, она комбинирует разные принципы структурирования службы сбыта. Торговые представители могут специализироваться по принципам территория-продукция, территория-рынок, продукция-рынок  и т.д. При комплексной структуре  торговый представитель отчитывается перед одним или несколькими  менеджерами по ассортименту и персоналу. Например, компания Motorola использует четыре варианта структуры службы сбыта: 1) ориентированную на стратегический рынок; 2) территориальную, направленную на работу с потребителями на разных территориях; 3) дистрибьюторскую, занимающуюся подготовкой и работой с торговыми посредниками; 4) внутреннюю, осуществляющую телемаркетинг.

     После определения стратегии и структуры  службы сбыта компания готова к установлению ее размера. Торговые представители  являются одним из самых производительных и дорогостоящих активов предприятия. Увеличение их числа приводит к возрастанию, как объема продаж, так и затрат.

     Если  менеджмент компании-поставщика определил  желаемое число покупателей, для  установления численности сотрудников  службы сбыта может использоваться метод трудозатрат, который состоит из следующих этапов.

     I. Покупатели разбиваются на группы  в зависимости от годового  объема продаж.

     II. Для каждой группы устанавливается частота контактов (количество визитов в год).

     III. Численность покупателей каждой группы умножается на соответствующую частоту контактов, что после суммирования дает годовое количество визитов торговых представителей в целом по региону их деятельности.

     IV. Устанавливается среднее количество визитов, которые может осуществить за год торговый представитель.

     Применяемая в компании система вознаграждения торговых представителей должна привлекать в организацию высококлассных торговых специалистов. Торговые работники высоко ценят регулярность выплат заработной платы, премии за высокие показатели работы и адекватное вознаграждение за выслугу лет. Цель менеджмента  компании состоит в максимальном упрощении системы оплаты труда, обеспечивающей контроль над деятельностью  сотрудников и экономию затрат. Некоторые  из этих составляющих, в частности  экономия, вступают в конфликт с  интересами торговых представителей. Неудивительно, что системы оплаты труда сильно различаются не только в компаниях разных отраслей, но и в обслуживающих одну и ту же отрасль.

     Менеджмент  должен установить уровень и определить компоненты эффективной системы  вознаграждения сотрудников службы сбыта. Уровень оплаты труда должен учитывать «текущую рыночную цену»  на работников данной специальности  и квалификации.

     Далее предприятию следует установить четыре компонента оплаты труда торгового  персонала: постоянные выплаты, переменные выплаты, возмещение накладных расходов и виды дополнительных выплат.

     Постоянные  выплаты – это фиксированная зарплата, должна удовлетворять потребность работника в стабильности дохода.

     Переменные  выплаты в виде комиссионных, премий или участия в прибылях компании предназначены для стимулирования и поощрения дополнительных усилий с его стороны.

     Возмещение  накладных расходов дает торговым представителям возможность совершать деловые поездки и компенсирует связанные с ними расходы на разъезды, питание, проживание и представительство.

     Дополнительные  выплаты, такие как оплачиваемый отпуск, пособия по болезни и несчастным случаям, пенсии и страхование жизни, призваны обеспечить уверенность работников в завтрашнем дне и удовлетворение от работы. В США наиболее распространено мнение, что фиксированная зарплата должна составлять около 70% всего дохода работника, а оставшиеся 30% распределяться на остальные три компонента⁴. В РФ соотношение иное, фиксированная зарплата торговых агентов по разным областям составляет от 20% до 50% их общего заработка⁵.