Разработка маркетинговой концепции в ТОО "Топарские теплицы"

Другие авторы в частности  Алексеева М.М., Баранчеев В., Забелин П.В., Редченко К.І., обосабливая стратегический анализ как вид, не очерчивает его особенностей и предназначения в системе стратегического управления, схематично изображая его место и роль как аналитической основы стратегического планирования.

Наиболее правомерным из всех рассматриваемых выше подходов к определению сути стратегического анализа, по нашему мнению, является подход В. Баранчеева, который считает, что основной целью стратегического анализа является оценка перспективного потенциала предприятия и рыночных сегментов с целью выявления стратегической позиции и соответствующего использования ресурсов для наилучшего освоения перспективных сегментов.

Предметом анализа являются ресурсы и компетенции предприятия, а также характеристики привлекательности рыночных сегментов. Стратегический анализ представляет собой основу для выбора направления будущих инвестиций предприятия.

Поскольку стратегический анализ направлен на оценку перспективного состояния ресурсов предприятия и рыночных сегментов, то поэтому имеет прогнозный характер.

В свою очередь основной целью SWOТ - анализа является оценка текущего состояния предприятия и очевидно, что предметом SWOТ - анализа является макро , микро - и внутренняя среда предприятия.

SWOТ - анализ служит основой для формирования системы альтернативных стратегий. По характеру анализ диагностический.

Каждый вид перспективного анализа имеет отличия в периодичности  проведения. По мнению И. Ансоффа, сигналом к началу стратегического анализа может послужить осмысление серьезной проблемы или смена высшего руководства фирмы [9, с.204]. Периодичность осуществления SWOТ - анализа обусловлена необходимостью разработки новой стратегии и корректировки целей, а также особенностью реализованной стратегии, сменой миссии предприятия и т.д. Таким образом, периодичность SWOТ - анализа зависит от временного периода реализации стратегии и от успешной реализации стратегии.

Стратегический анализ по своей сути является функцией отдела перспективного развития или планового отдела предприятия. Анализ внешней среды, как часть SWOТ - анализа, относится к функциям отдела перспективного развития или маркетинга, тогда как анализ внутренней среды предприятия может осуществляться или плановым отделом или каждым функциональным подразделением в соответствующей функциональной сфере предприятия.

Исходя из предмета и  целевой ориентации стратегического  анализа, отметим, что он так же, как  и SWOТ - анализ, предусматривает изучение внутренней и внешней сферы предприятия. Вместе с тем стратегический анализ внутренней среды предприятия предусматривает оценку стратегического потенциала предприятия, а в процессе анализа внешнего окружения выявляется привлекательность рынков деятельности предприятия в перспективе. Таким образом, стратегический анализ предоставляет информацию для принятия соответствующих управленческих решений относительно направленности ресурсов предприятия в наиболее перспективные стратегические сегменты рынка (стратегические зоны хозяйствования).

В общем, результаты SWOТ - анализа являются основой для определения стратегических альтернатив предприятия, а результаты стратегического анализа - для прогнозирования стратегической позиции предприятия на привлекательных сегментах рынка, а также определения потенциала стратегического успеха.

Как уже известно, стратегическое управление базируется на изучении отношений, которые можно охарактеризовать с помощью системы «среда - предприятие». Большинство известных на сегодняшний день концепций разделяют подход к предприятию как к «открытой» системе, которая постоянно взаимодействует с отдельными элементами внешней среды. Концепции существования и развития предприятия во внешней среде отражают разные подходы к построению моделей среды, сформированных на базе разных теорий управления.

Доминируют две основные концепции описания структуры внешней среды организации: неиерархическая и иерархическая, которые внедряются в соответствующих моделях.

Среди иерархических  концепций среды организации  преобладают те, которые различают  макросреду, микросреду и внутреннюю среду предприятия. Представителями такой концепции являются: М.Олдрич, Дж. Гелбрейт, У. Дилл, Дж. Томпсон, М.Мескон, Л.Буржуа.

Неиерархическую концепцию  можно проследить в модели «сферы деятельности организации».

Особенность этой концепции  заключается в том, что в ней нет четких предположений о структуре внешней среды. Общее предположение сводится к тому, что внешняя среда состоит из взаимозависимых и не подчиняющихся один другому элементов. Все эти элементы, так или иначе, влияют на формирование целей, распределение ресурсов, а также на имидж предприятия. Наличие такой модели обусловлено еще и тем, что, как утверждает Дж. Гелбрейт, границы внешней и внутренней среды несколько размыты в результате взаимопроникновения элементов самого предприятия и его внешней среды.

Наибольшей популярностью в исследованиях стратегического управления пользуется иерархическая модель.

Как уже было отмечено ранее, предприятие - это «открытая» система, и его развитие зависит  от внешней среды.

Внешняя среда действует  на все предприятия сразу, а не на каждое в отдельности, и это еще не означает, что влияние организаций меньше, чем влияние факторов непосредственного окружения. Влияние внешней среды на деятельность предприятия зависит от результатов анализа и его последствий: после анализа будут приняты необходимые стратегические решения или предприятие ограничится только наблюдением за этой областью. На этом этапе существует серьезная опасность чересчур увлечься сбором информации при отсутствии четко сформулированных целей анализа, т.е. проведение анализа ради анализа. Обычно границы сбора информации определяются поставленными перед анализом целями, которые могут быть широкими либо более узкими. Конечной целью внешнего анализа является формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегии. Эти решения должны быть ориентированы на использование возможностей и защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды. Более узкие цели анализа связаны с формированием и оценкой инвестиционных решений (где вести конкуренцию?), а также развитием конкурентных преимуществ (как вести конкуренцию?).

На сегодняшний день не существует единого интегрированного подхода к построению концепции среды, которая бы всесторонне охватывала бы экономические, технологические, социальные и политические влияния на организацию, особенности взаимодействия предприятия с его партнерами, конкурентами.

К сожалению, указанные  методы пока не получили в украинской практике широкого распространения по разным причинам, в том числе и из-за отсутствия надежной информационной базы.

Поскольку факторы внешней  среды имеют свойство изменяться, то в практической деятельности предусмотрено использование различных методов реагирования на эти изменения: реактивный стиль управления (управленческие меры принимаются после свершения изменений); диверсификация производства и капитала; совершенствование организационной структуры управления для повышения гибкости последнего; стратегическое управление.

В тоже время предприятие  должно организовать сбор стратегической информации о внешней среде, который чаще всего построен на неформальной и индивидуальной основе. Источниками такой информации могут быть специальные органы (торгово-промышленная палата, общество потребителей, государственные и муниципальные органы), поставщики и посредники, покупатели, обслуживающие организации (банки, рекламные, аудиторские фирмы). Важным источником информации о внешней среде являются сами специалисты и работники предприятия.

В отечественной практике системы мониторинга и анализа  информации о внешней среде наиболее развиты в финансовых структурах - этим активно занимаются коммерческие банки, инвестиционно-финансовые и страховые компании. На украинских промышленных предприятиях такая деятельность должна входить в обязанности службы маркетинга, но малочисленность таких служб (как правило, менее 1% от общей численности персонала предприятия), ограниченность их бюджета, а главное - слабое влияние на управленческие решения не позволяют пока в должной мере организовывать мониторинг внешней среды. По-прежнему основной формой такого анализа остается неформализованный обмен мнениями специалистов предприятия в ходе совещаний, планерок и т.д. Хотя, безусловно определенные сдвиги в этом направлении имеются.

Определение целей предприятия и целей маркетинговой деятельности

Для определения целей  и функций отдела маркетинга необходимо провести полный анализ деятельности фирмы и выявить узкие места  и диспропорции в ее функционировании. На основании полученных данных построить  гипотезу разрешения данных проблем  силами создаваемого отдела маркетинга, т.е. разработать план маркетинга. Исходя, из стратегии маркетингового развития и из целей отдела маркетинга мы можем построить гипотезу о рациональной структуре отдела маркетинга.

Обоснование маркетинговой стратегии

Обоснование маркетинговой стратегии как процесса управления включает широкий набор средств и методов управления. Организующее и стимулирующее воздействие оказывает наличие государственной программы антикризисного регулирования экономики. В условиях расширения сферы влияния рыночных регуляторов приоритетный вид управленческой деятельности - обеспечение взаимодействия рыночных рычагов и государственных регуляторов, а критерий такого взаимодействия - устойчивость системы во внешней среде.

Функция регулирования  через маркетинг создает предпосылки для планирования и служит средством реализации планов (программ). Оценка стратегии маркетинга с позиций соответствия правовому полю функционирования экономики и конкретной рынка расширяет возможности маркетингового менеджера для принятию более правильного решения и предвидению стратегических перспектив. В антикризисных условиях речь может идти о приоритете сфер экономики и о государственной поддержки, например, производственной сферы экономики, малого и среднего бизнеса.

Особенность процесса обоснования стратегии в том, что на первом этапе предусмотрено обязательное сравнение маркетинговой стратегии и цели, а также рыночных возможностей организации. Такое сравнение соответствия ключевых характеристик положения организации на конкретном рынке дает основание для поиска (прогноза) альтернативных рыночных путей выхода из кризиса.

На втором этапе маркетинговая  стратегия оценивается на предмет  ее соответствия целям и стратегии  организации, но возможно уточнение  или формирование новой стратегии при резких изменениях рынка, что в кризисных условиях может произойти с большой степенью вероятности. Ключевыми параметрами сравнения выступает наличие возможности использования ресурсного, инвестиционного, инновационного, кадрового потенциала в организации.

На третьем этапе  формируется комплекс маркетинговых  мер по реализации маркетинговой  стратегии.

Таким образом, процесс  обоснования стратегии включает этапы ее разработки и перспективы  реализации с оценкой социально- экономической эффективности.

При изменении стратегии  процесс обоснования соответствия указанным ключевым параметрам повторяется. Естественно, что в реальности все  этапы работы и оценка стратегии  могут осуществляться параллельно  на постоянной основе и результаты такой деятельности в кризисных условиях могут служить основанием для выживания организации.

Процесс обоснования  стратегии - это ответственная и  кропотливая работа по анализу, оценке и выбору приоритетов каждой сферы  маркетинговой деятельности.

При этом важно учитывать  взаимосвязанность целей и стратегий, их согласованность во времени, соподчиненность. Очевидно, что придется иметь дело с системой критериев, поэтому можно попытаться построить модель взаимодействия критериев в процессе обоснования стратегий. В зарубежной литературе по данной проблеме широко рекомендуются матричные модели. В антикризисном менеджменте также важно взаимодействие стратегических и тактических маркетинговых целей. Поэтому как цели, так и стратегии их достижения анализируются в динамике, причем временной интервал характеризует движение от тактических до стратегических целей.

В каждый данный момент фактическая  величина тактического результата сравнивается с потенциальной величиной стратегического  результата.

Величина отклонения стратегического результата от фактического характеризует результативность развития менеджмента.

Маркетинг как система  управления предполагает наличие объекта  и субъекта управления, формирование целевых процессов управления, выбор  средств управления (воздействия  и взаимодействия между людьми и коллективами), создание четкой системы правомочий и ответственности лиц, осуществляющих функции управления маркетингом.

При этом используются общепринятые принципы, критерии, алгоритмы построения систем управления, ресурсное обеспечение, особенно кадровое и информационное.

Вместе с тем содержание функций управления, методы их реализации с изменением целевой и стратегической направленности управления на отдельных  стадиях развития менеджмента будут  различаться.

Выбор инструментария маркетинговой деятельности в целях достижения запланированных результатов

Маркетинговый инструментарий,  это некая социально-экономическая  технология, система действий, направленных на понимание и оказание влияния  на поведение покупателя и продавца. Внешняя среда предопределяет цели и стратегию фирмы, а внутренняя среда предприятия подразумевает определенную стратегию и  тактику фирмы, и, как следствие, становление целей  маркетинга и принятие маркетинговых решений. Маркетинговые решения принимаются на базе маркетингового менеджмента и поведенческого маркетинга.

Существует 12 принципов  работы маркетингового инструментария:

Принцип суверенитета потребителя

- Основная задача -  решение проблем конечных потребителей 

- Суверенитет не абстрактного  усредненного потребителя, а конкретных, четко очерченных сегментов рынка.