Позиционирование на рынке

       «НОВАТОР». Сценарий, который отличается от сценария «Последователя» тем, что финансовые средства, получаемые от продажи «дойных коров», инвестируются в НИОКР (научно-конструкторские и опытные разработки) для создания продуктов, обладающих радикальной (мировой) новизной и, в силу этого, изначально претендующих на лидирующее положение на рынке. Так же, как и в предыдущем случае, создание и продвижение таких продуктов на рынок требует значительных инвестиций в производство и затрат на оперативный маркетинг, но перспективы таких продуктов более оптимистичны из-за отсутствия прямых конкурентов на начальных этапах производства.

     «НЕУДАЧА». Такой сценарий развития событий будет иметь место в результате недостаточного первоначального инвестирования производства новых продуктов, обладающих радикальной новизной и претендующих на лидерство на рынке, или слишком осторожной реакции рынка на новизну продукта. Такие продукты, в сложившейся ситуации, становятся для предприятия «дилеммой».

     «ПОСРЕДСТВЕННОСТЬ». Если предприятие убедилось, что продукт-«дилемма» не обладает достаточными конкурентными преимуществами перед существующими на рынке «звездами» и принимает решение о сокращении инвестиций в их продвижение на рынок, то такие продукты становятся для предприятия «мертвым грузом».

2. Недостатки  портфельного анализа  с помощью матрицы  «рост–доля рынка»

     Несмотря  на очевидные достоинства метода портфельного анализа с помощью  матрицы БКГ (синтетичность, наглядность, простота), он имеет и существенные недостатки, ограничивающие область его эффективного применения.

     Несмотря  на кажущуюся простоту при построении матрицы неизбежно возникает  одна серьезная проблема – выбор базы сравнения, о чем уже говорилось в начале этого раздела. Ее серьезность обусловлена тем, что от этой базы непосредственно зависит характер выводов, который может кардинально меняться при разных базах сравнения, и точной процедуры выбора которой, к сожалению, не существует.

     Здесь уместно вспомнить и повторить  то, о чем говорилось в разделе, посвященном методам сегментации рынка – идеального и универсального метода сегментации рынка не существует. Элементы субъективизма при осуществлении этой процедуры всегда будут присутствовать. Каковы границы целевого рынка для предприятия? Как именно оно определило для себя эти границы? По отношению к каким конкурентам измерять долю рынка? Как определить темп роста рынка? На основе прошлых тенденций или прогнозов на будущее? Чувствительность результатов анализа к базе сравнения, естественно не осталась без внимания ученых, вызывая справедливую критику [3, 8].

     В связи с отмеченными недостатками метода следует отдавать себе отчет, что выводы, сделанные на основании анализа портфеля, дают скорее общую ориентацию, требующую уточнения, а метод анализа портфеля с помощью матрицы БКГ должен направлять углубленный анализ ситуации, а не подменять его. Эти недостатки, конечно сужают область эффективного применения матрицы «рост–доля рынка». Следствием этого стала разработка и другого метода портфельного анализа.

2. Анализ  портфеля с помощью матрицы «Привлекательность–Конкурентоспособность» (матрица Mc KINSAY)

     Учитывая  разнообразие рыночных условий в  которых функционируют предприятия, различия в их размерах, географических границах целевых рынков, которые они для себя определяют, оценка привлекательности рынка для них может зависеть не от одного, а от целого комплекса специфических показателей, таких как его доступность, наличие сбытовых сетей, имидж, уровень компетентности персонала и т.п., которые не учитываются матрицей «Рост–Доля рынка», но могут обусловливать значительный потенциал конкурентоспособности предприятия.

_{Например, когда фирма IBM внедряла свой персональный компьютер  в Европе, ее конкурентоспособность, по меркам матрицы БКГ, была невысока, так как ее доля рынка равнялась нулю. Но многие аналитики, учитывая репутацию фирмы на рынке компьютеров, огромный технологический потенциал, имеющиеся ресурсы и волю к победе, оценивали ее конкурентные возможности как очень высокие [9].}

     Это говорит о том, что в качестве альтернативы методу БКГ, как при измерении конкурентоспособности предприятия, так и привлекательности рынка, может быть использован подход, основанный на применении не единичных показателей, а их комплекса. Варианты наборов таких показателей, предлагаемых учеными, могут быть различны [1, 3, 4, 7, 9]. Но, было бы неверным считать их исчерпывающими или универсальными. Они скорее являются хорошей базой для дальнейших поисков в этом направлении.

1. Разработка  многокритериальной матрицы

     Процедура анализа портфеля с помощью матрицы McKinsay состоит в позиционировании всех бизнес-единиц предприятия на двумерной матрице, сходной с матрицей БКГ, представляющей систему классификации рыночных ситуаций. При ее построении принято выделять на каждом измерении по три уровня (низкий, средний, высокий). Их возможные сочетания дают девять комбинаций, каждой из которых отвечает особая рыночная ситуация и целесообразная стратегия.

     На  рисунках 6.4 и 6.5 в качестве иллюстрации  приведены примерные наборы показателей, которые могут применяться для оценки позиций бизнес-единиц на каждом измерении «привлекательность рыка» и «конкурентоспособность предприятия».

     Процедура выбора оценочных показателей для оценки привлекательности рынков и конкурентоспособности продуктов представляет собой творческий и специфичный процесс для каждого предприятия. Если важность выбранных показателей кажется неодинаковой, то следует каждому из них присвоить весовые коэффициенты, значения которых должны оставаться одинаковыми для всех сопоставляемых рынков.

     В процессе оценки желательно, чтобы оценки отражали не только текущий, но и ожидаемый уровень показателей, а для показателей, характеризующих конкурентоспособность, уровень должен определяется по отношению к самому опасному конкуренту.

     Очевидно, что при таком методе анализа процесс оценки представляет собой субъективную процедуру, в отличие от анализа с помощью матрицы БКГ. Поэтому для повышения объективности оценок желательно привлечь группу независимых экспертов. Однако не стоит полагаться на полученные оценки без проверки степени их согласованности, которая может быть выполнена с помощью статистических тестов. В случае несогласованности оценок следует определить и устранить причины несовпадений, после чего процедура оценки может быть повторена. После того, как оценки получены, для каждой бизнес-единицы рассчитываются средние оценки, отражающие привлекательность рынка и конкурентную позицию бизнес-единицы на нем. Значения этих оценок используются для определения позиции каждой бизнес-единицы на многокритериальной матрице, пример которой показан на рисунке 6.6.

     Не  следует воспринимать количество категорий  оценочной шкалы, как единственно возможный вариант их построения. Одним из условий качественного измерения является чувствительность измерительной шкалы, определяющая ее способность отразить достаточно «тонкие» различия в измеряемых свойствах.

 

 

Рисунок 6.4 – Сетка оценки привлекательности рынка

 
 
 

Рисунок 6.5 – Сетка оценки конкурентоспособности

 

 

Рисунок 6.6 – Пример интерпретации многокритериальной матрицы «Привлекательность–Конкурентоспособность»

     Поэтому в каждом конкретном случае может  быть признано целесообразным разное количеством категорий оценочной  шкалы в каждом уровне измерений (слабый, средний, сильный).  На рисунке 6.6 количество категорий в каждом уровне измерения принято равным 2, а максимальная оценка составляет 2 ´ 3 = 6. Если чувствительность такой шкалы будет недостаточной, то количество категорий оценочной шкалы в каждом уровне измерения может быть увеличено до 3-х. В этом случае максимальная оценка составит 3 ´ 3 = 9.

     Абсолютное значение средней оценки, соответствующей одной и той же ситуации будет зависеть от максимального балла оценочной шкалы. Однако средние оценки, используемые для позиционирования бизнес-единиц на многокритериальной матрице, могут быть приведены в сопоставимый вид, если максимальный уровень оценочной шкалы принять за 100%, а средние оценки выразить в процентном отношении к максимальному баллу оценочной шкалы. Именно такой способ представления средних оценок приведен на рисунке 6.6.

2. Интерпретация многокритериальной матрицы

     В многокритериальной матрице квадранты  соответствуют рыночной ситуации, четыре из которых соответствуют ситуациями, описываемыми матрицей БКГ, в которых целесообразна специфическая маркетинговая стратегия. Такое соответствие и целесообразные стратегии в наглядно представлены на рисунке 6.7.

Рисунок 6.7 – Рыночные ситуации, описываемые матрицей «Привлекательность–Конкурентоспособность»

     Зона, соответствующая слабому конкурентному преимуществу, но сильной привлекательности рынка характеризует ситуацию, типичную для продуктов-«дилемм», в отношении которых целесообразной стратегией является селективный рост.

     Зона, соответствующая высокому уровню привлекательности продукт-рынка и сильной конкурентоспособности предприятия, характеризует ситуацию, типичную для продуктов-«звезд», в отношении которых целесообразной стратегией является сохранение лидерства (агрессивный рост).

     Зона, соответствующая низкой привлекательности рынка (потенциала роста объема продаж), но высокой конкурентоспособности эквивалентна зоне «Дойных коров» в матрице БКГ, в отношении которых целесообразная стратегия состоит в защите своей позиции без существенных затрат, предполагающая максимизацию прибыли.

     Зона, где привлекательность и конкурентоспособность слабые, соответствует «Мертвому грузу» и целесообразной стратегической ориентацией в этом случае является деинвестирование или постепенный уход с рынка.

     Пять  остальных зон характеризуют  промежуточные ситуации с менее  четкими позициями бизнес-единиц, которые зачастую трудно интерпретировать однозначно, поскольку высокая средняя оценка по одному критерию оценка нивелируется низкой оценкой по другому или же оценки по всем критериям средние, что часто встречается на практике из-за неточности или отсутствия информации.

 

СПИСОК  использованной Литературы

8. Abell D.E., Hammond J.S. Strategic Markett Planning. Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1979.
9. Boston Consulting Gгоuр, Perspectives on experience. Boston, Mass., The Boston Consulting Gгоuр, 1972.
10. Day G.S. Diagnosing the Product Portfolio, Journal of Marketing, 1977 ,Vol.41.
11. Нах A.C., Majluf N.S. Stategic management: an integrative perspective. – Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1984.
12. Henderson B.B. The product portfolio, Boston, Mass., The Boston Consulting Gгоuр, 1970.
13. Hussey D.E. Portfolio Analysis: Practical Experience with the Directional Policy Matrix. Long Range Planning, Vol.11, August, 1978.
14. McNamee P. Competitive Analysis Using Matrix Displays. Long Range Planning, 1984 , Vol. 17, June
15. Wind Y., Mahjan V., Swire D.S. An Empirical Comparaison of Stan dartized Portfolio Models. Journal of Marketing, 1983, Vol.47.
16. Ламбен Ж. Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с французского. – Спб.: Наука, 1996. – 590 с.