Позиционирование на рынке

     Измерения, используемые при построении матрицы БКГ в качестве критериев оценки рыночной ситуации, могут быть представлены в виде ортогональной системы координат, в которой могут быть позиционированы все бизнес-единицы предприятия. После обозначения точек отсчета на каждом из этих двух измерений, получают матрицу, состоящую из 4-х квадрантов, условный пример которой показан на рисунке 6.1.

     Линия раздела, на оси «Темпы прироста», отделяющая высокие темпы прироста от низких, обычно соответствует темпам роста валового национального продукта. Они являются результатом усреднения темпов роста продаж по всем направлениям бизнеса национальной экономики (и высоких и низких), то есть являются в среднем нормальными для национальной экономики на данном временном отрезке развития и поэтому могут служить точкой отсчета для оценки темпов роста продаж в отдельных отраслях.

     Если  темпы роста в отдельной отрасли, выше темпов роста валового национального  продукта (выше этой точки на величину разницы, имеющей знак «+»), то они могут быть квалифицированы как высокие, а если они ниже этой точки (на величину разницы, имеющей знак «–»), то квалифицируются, как низкие.

Рисунок 6.1 – Пример использования матрицы «Рост–Доля рынка» для анализа портфеля направлений деятельности

     На  оси «Доля рынка» линию раздела обычно проводят через точку 1 (или 1,5). Эта точка означает паритет (равенство) в долях рынка предприятия и наиболее сильного конкурента на этом рынке.

     Как уже говорилось, при анализе конкурентоспособности продуктов предприятия в качестве базы сравнения при ее оценке принимают аналогичные показатели у наиболее опасного (приоритетного) конкурента, то есть имеющего наибольшую долю рынка среди прочих конкурентов предприятия (но не обязательно самую высокую на рынке, если он не является лидером). Таким образом, условие равенства доли рынка с долей рынка приоритетного конкурента может служить точкой отсчета для оценки долей рынка, удерживаемых бизнес-единицами предприятия на каждом продукт-рынке. Основываясь на этом здравом рассуждении, высокой полагают относительную долю рынка, превосходящую долю наиболее опасного конкурента (то есть, превышающую 1), и наоборот.

     Очевидно, что позиции всех бизнес-единиц на этой оси будут зависеть от того, кто из конкурентов будет признан предприятием наиболее опасным. Поэтому перед анализом портфеля с помощью матрицы важно четко определить границы продукт-рынка, на который ориентирован продукт. От этого будет зависеть круг учитываемых непосредственных конкурентов бизнес-единиц предприятия, соотношения в долях рынка всех участников и, как следствие, характер оценок конкурентоспособности продуктов предприятия. Если границы продукт-рынка определены слишком узко, то продукт предприятия может оказаться в позиции в лидера, не будучи таковым в действительности. Если границы определены слишком широко, то позиция продукта может выглядеть слабее, чем на самом деле.

     После определения границ целевого рынка  и наличии необходимых исходных данных не составляет труда графически отобразить позицию каждой бизнес-единицы предприятия на данной матрице с помощью круга с диаметром, пропорциональным доле объемов ее продаж в общем объеме продаж предприятия. После этого можно сделать оценку позиции каждой бизнес-единицы на рынке и соответствующие выводы. Дополнительная полезная информация может быть получена, если на матрице отразить не только текущее положение каждой бизнес-единицы, но и изменения их позиций во времени, как это показано на рисунке 6.1.

     Квадранты матрицы БКГ соответствуют определенным фазам жизненного цикла продукт-рынка. Квадранты с высокими темпами роста соответствуют фазе роста, а квадранты с низкими темпами – фазе зрелости. Учитывая стратегические аспекты фаз в концепции жизненного цикла продукт-рынка, можно сделать выводы, во-первых, о траектории естественной эволюции бизнес-единиц во времени, а во-вторых, о потенциале их прибыльности и потребностях в финансировании. Таким образом, каждый из квадрантов матрицы БКГ описывает специфическую ситуацию, в которой находится каждая бизнес-единица на продукт-рынке, и поэтому требует отдельного подхода к разработке маркетинговой стратегии и при определении необходимых объемов инвестирования в ее производство. Специфические особенности этих ситуаций отражены на рисунке 6.2.

     «Дилемма» («знаки вопроса», «проблемные дети»). Чаще всего новый товар, который предприятие продвигает на растущий рынок, является для него дилеммой, поскольку достичь высокой доли рынка (если оно не монополист-новатор) удается не сразу. Однако степень расширяемости рынка, на который они ориентированы, еще остается значительной. Поэтому продукты-дилеммы могут иметь шансы на успех, если обладают свойствами, достаточными для успешного противостояния продуктам-конкурентам (конкурентоспособны). Но для достижения коммерческого успеха продукты-«дилеммы» требуют значительных финансовых средств для поддержание роста их продаж и увеличение доли рынка. При достаточной маркетинговой поддержке и инвестициях в развитие и расширение производства продукт-«дилемма» может со временем занять лидирующее положение на рынке.

Рисунок 6.2 – Специфические ситуации, описываемые матрицей «Рост–доля рынка»

     Логическим  следствием таких действий будет  переход продукта из квадранта «Дилемма» в квадрант «Звезды». Если же им не оказывать финансовой поддержки, пока рынок еще находится в фазе роста, то с его переходом в фазу зрелости они неизбежно окажутся в ситуации, характерной для «мертвого груза». Таким образом, в отношении этих продуктов у предприятий всегда существует альтернатива: увеличить объемы инвестирования в это направление деятельности, чтобы увеличить долю рынка, или деинвестировать эти бизнес-единицы?

     Целесообразной  маркетинговой стратегией для бизнес-единиц, находящихся в такой ситуации, является селективное инвестирование в их развитие. Это означает, что для одних продуктов-«дилемм» целесообразны дальнейшие инвестиции в их производство, а в отношении других целесообразнее осуществлять стратегию деинвестирования. Конечное решение будет зависеть от оценки шансов на успех этих продуктов на рынке.

     Квадрант «Звезды» соответствует ситуации, когда одна или несколько бизнес-единиц предприятия уже являются лидерами на рынке, который находится в фазе роста. Благодаря высокой конкурентоспособности, позволяющей им удерживать высокую долю рынка, от них в будущем можно ожидать значительных прибылей. Вместе с тем, для поддержания роста объемов их продаж требуются значительные средства на оперативный маркетинг.

     Следуя  логике концепции жизненного цикла  можно ожидать, что с переходом  рынка в фазу зрелости бизнес-единицы, находящиеся в этом квадранте, неизбежно перейдут в квадрант «Дойные коровы», а их рентабельность значительно повысится (конечно, при условии сохранения ими доли рынка). Поэтому с точки зрения потенциала прибылей такие бизнес-единицы, безусловно, являются для предприятия перспективными продуктами.

     Учитывая  сказанное, в отношении этих продуктов целесообразной маркетинговой стратегией является сохранение лидерства.

     Бизнес-единицы, позиционированные в квадрантах «Звезды» и «Дилеммы», требуя значительных объемов инвестирования в развитие производства и затрат на маркетинг, конечно, не являются самыми рентабельными, но безусловно, перспективными направлениями деятельности предприятия.

     Квадрант «Дойные коровы» соответствует ситуации, когда продукт предприятия представлен на рынке, находящемся в фазе зрелости, и удерживает на нем значительную долю рынка, более высокую, чем у наиболее опасного конкурента. Бизнес-единицы, позиционированные в этом квадранте, уже не требуют значительных финансовых затрат на оперативный маркетинг и способны обеспечить финансовые поступления, значительно превышающие объемы инвестирования, необходимые для удержания доли рынка. Именно эти бизнес-единицы являются источником финансирования перспективных, но еще требующих повышенных финансовых вложений направлений деятельности предприятия.

     Приоритетная  стратегическая цель в отношении  таких бизнес-единиц образно выражена названием этого квадранта, то есть целесообразной стратегией является максимизация прибыли.

     Следуя  все той же логике концепции жизненного цикла, можно утверждать, что бизнес-единицам, позиционированным в квадранте «Дойные коровы», в результате естественной эволюции продукт-рынка и появления новых товаров не удастся избежать фазы спада и они рано или поздно займут позиции в квадранте «Мертвый груз».

     Квадрант «Мертвый груз» соответствует самой невыгодной для предприятия ситуации на рынке. Этому квадранту соответствуют низкие темпы прироста продаж (или их отсутствие), характерные для рынка, который находится в фазе зрелости. При этом, продукты, занимающие позицию в этом квадранте, имеют малую долю рынка и мало надежд на ее увеличение. В такой ситуации обычно оказываются продукты, которым по тем или иным причинам не удалось занять лидирующее положение на рынке в фазе его роста.

     Когда продукт-рынок находится в фазе зрелости, то конкурентная борьба на нем уже в основном завершена и доли рынка всех участников уже определены. Попытки предприятия увеличить долю рынка своей бизнес-единицы за счет уменьшения доли других участников предполагают осуществление им агрессивной маркетинговой стратегии. Эта борьба потребует значительных затрат на оперативный маркетинг, поскольку реакция со стороны конкурентов не будет пассивной, а позиции их продуктов на рынке сильнее. При этом предприятию придется вести борьбу на фоне более высоких, чем у более успешных конкурентов, производственных издержек из-за невысокой доли рынка. Очевидно, что шансы на улучшение ситуации в этом случае, мягко говоря, невелики.

     Ситуация  «мертвого груза» может быть также  следствием естественной эволюция жизненного цикла любого продукта-«дойной коровы». Рано или поздно они перестают отвечать требованиям рынка, меняющимся под действием технического прогресса, и переживая естественный упадок, становятся для предприятия «мертвым грузом». Очевидно не нуждается в особых доказательствах заключение о том, что в этой ситуации любые попытки реанимировать продукт и занять лидирующие позиции на рынке в надежде на получение прибылей лишены здравого смысла и не могут рассматриваться всерьез.

     Таким образом, в отношении этих продуктов приоритетная стратегия предприятия должна состоять в деинвестировании и постепенном уходе с рынка или, в крайнем, случае скромном существовании этих бизнес-единиц.

1. Анализ  сбалансированности портфеля и возможные  сценарии развития

     Поскольку свойства матрицы «Рост–Доля рынка» дают возможность оценить потенциал рентабельности каждого направления деятельности предприятия и потребности в их финансировании, то анализ распределения бизнес-единиц по квадрантам позволяет сделать выводы о сбалансированности портфеля и выбрать один из возможных сценариев развития бизнес-единиц.

     Идеально сбалансированный портфель должен состоять из бизнес-единиц, обеспечивающих приток денежных средств в текущем периоде («дойных коров»), и из бизнес-единиц для продукт-рынков, находящихся в фазе внедрения или роста, способных обеспечить предприятию прочные позиции на рынке и приток денежных средств в будущем. («звезд» и «дилемм»). Финансирование новых перспективных бизнес-единиц может осуществляться за счет средств, обеспечиваемых «дойными коровами». Если у предприятия будет недостаток таких бизнес-единиц, то даже при хорошем текущем положении на рынке, оно рискует в будущем потерять свои позиции со всеми вытекающими отсюда последствиями.

     С другой стороны, избыток новых бизнес-единиц, требующих значительных объемов финансирования, может привести к финансовым затруднениям, а попытки решить эту проблему с помощью заемных средств могут привести к потере независимости.

     Учитывая  результаты оценки своего текущего положения, расхождение между достигнутыми и желаемыми уровнями показателей в ракурсе поставленных стратегических целей, предприятие может выбрать один из возможных сценариев развития бизнес-единиц, преследуя цель либо повышения эффективности существующих направлений, либо восстановления сбалансированности портфеля за счет диверсификации направлений своей деятельности (закрытия некоторых и развития новых направлений деятельности). Возможные сценарии развития направлений деятельности представлены на рисунке 6.3.

Рисунок 6.3 – Возможные сценарии развития направлений деятельности и потребности в инвестировании

     «ПОСЛЕДОВАТЕЛЬ». При таком сценарии развития финансовые средства, получаемые от «дойных коров», инвестируются в создание новых продуктов, хотя и не обладающих радикальной новизной, но призванных составить конкуренцию продуктам-«звездам», занимающим лидирующее положение на рынке. Поскольку новые продукты не могут миновать фазы выведения на конкурентный рынок, то обычно вначале они являются для предприятия дилеммой. При таком сценарии развития рыночной ситуации предприятие вынуждено прибегнуть к агрессивной наступательной маркетинговой стратегии, требующей значительных финансовых затрат на развитие продукта и значительный объем текущих затрат на оперативный маркетинг.