Организация бенчмаркинга на предприятии ЗАО «Санкт-Петербургские таксофоны»

     - сильным и слабым сторонам работы подразделения, осуществляющего процесс замены некачественной продукции.

     После изучения перечисленных характеристик  было принято решение об использовании  при проведении сравнительного анализа в качестве критериев оценки эффективности операций, осуществляемых в процессе замены следующих характеристик:

     1) количество накопившейся некачественной продукции, подлежащей регистрации (в штуках);

     2) время, необходимое для замены продукции (в днях).

     После успешного решения изложенных выше проблем были проведены переговоры с руководством компании ОАО «ВестКолл», на которых были обсуждены вопросы, касающиеся характера будущего исследования и, что самое главное, решена проблема получения необходимой информации, а также соблюдения конфиденциальности.

     После посещения исследователями компании ОАО «ВестКолл» и проведения сравнительного анализа стало ясно, что ОАО «ВестКолл» лучше справляется с процессом замены некачественной продукции, поскольку процесс регистрации и замены проходит намного быстрее, чем ЗАО «СПТ».

     В таблице 2 представлены данные, полученные в результате сравнительного анализа, наглядно демонстрирующие различия в основных параметрах процессов замены некачественной продукции в компаниях ЗАО «СПТ» и ОАО «ВестКолл».

     Таблица 2. Результаты сравнительного анализа процессов замены некачественной продукции в компаниях ЗАО «СПТ» и ОАО «ВестКолл» [19] 

     В процессе сравнительного анализа было установлено, что ОАО «ВестКолл» использует резервный запас готовой продукции, из которого в случае необходимости производится немедленная замена некачественной продукции. ЗАО «СПТ» не имеет резервного запаса, что иногда приводит к необоснованному, по мнению клиентов, увеличению продолжительности процесса замены.

     Кроме того, в сравниваемых кампаниях используются разные способы занесения информации о бракованной продукции в компьютерную базу данных. В ЗАО «СПТ» данные сначала заносятся на бланк, копия которого сопровождает некачественную продукцию в процессе ее замены или ремонта. Затем с бланка информация поступает в компьютерную систему. Именно на этом этапе чаще всего возникают задержки. По мере того, как некачественный продукт проходит через стадии процесса замены (ремонта), вся необходимая информация фиксируется в сопровождающем его бланке и лишь на заключительной стадии заносится в компьютер. Не вызывает сомнения тот факт, что подобная система не обеспечивает своевременное поступление точной информации о некачественной продукции и не может использоваться для его поиска. Для сравнения: в ОАО «ВестКолл» на каждой стадии процесса замены при помощи оптического просмотрового устройства информация и, в частности, товарный код считываются с этикеток на продукте компании. Эта процедура позволяет непрерывно обновлять компьютерные данные о некачественной продукции, что намного облегчает процесс его замены.

     Обе кампании на основе компьютерной базы данных раз в месяц составляют доклад, в котором отражается детальная информация о количестве возвращенной покупателем и впоследствии замененной компанией некачественной продукции, а также перечисляются выявленные в процессе замены недостатки в организации данного процесса. В ходе сравнительного анализа было установлено, что доклады ОАО «ВестКолл» по сравнению с докладами ЗАО «СПТ» выгодно отличаются полнотой и точностью.  
 После завершения процесса сравнительного анализа и последующего подробного анализа полученных данных участники исследования представляют руководству компании отчет, на основе которого разрабатывается план проведения мероприятий по совершенствованию деятельности компании в анализируемой области.

     Как и ожидалось, все представленные исследователями данные были рассмотрены  с большим вниманием и заинтересованностью. Особый интерес вызвала возможность  использования этикеток с универсальным товарным кодом для отслеживания продвижения некачественной продукции в процессе ее замены (ремонта).

     Руководство компании ЗАО «СПТ» пришло к единому мнению, что усилия и затраты на установку оптических просмотровых устройств, позволяющих идентифицировать этикетки с универсальным кодом, будут несоизмеримы с ожидаемым эффектом. Использование просмотровых устройств позволит сэкономить девять минут на каждой товарной единице, а также даст возможность сократить на два дня процесс накопления и регистрации некачественной продукции. Установка данного оборудования окупится уже после регистрации 100 товарных единиц. Управляющему службой сервиса компании было поручено реализовать данный проект в первую очередь. Также было решено изучить возможность отслеживания процесса движения продукции с помощью просмотровых устройств, что позволит идентифицировать товарные этикетки на всех стадиях процесса замены некачественной продукции. Внедрение данной системы не только ускорит процесс товародвижения, но и позволит всегда иметь полную и точную информации.

     В то же время вопрос о создании резервного запаса готовой продукции вызвал ряд возражений по следующим мотивам:

     - отсутствие в сервисном центре компании достаточных площадей;

     - значительные затраты на хранение продукции в резервном запасе;

     - сложности с технической реализацией проекта.

     Тем не менее после детального обсуждения данной проблемы было принято решение  о создании небольшого резервного запаса основных частей оборудования с последующим  его расширением в том случае, если использование резервного запаса окажется эффективным как по показателю затрат, так и с позиции полноты удовлетворения потребностей клиентов.  
Используемая ранее система ежемесячных докладов была признана удовлетворительной, но одновременно было отмечено, что отслеживание товаропотока с помощью оптических просмотровых устройств позволит повысить точность информации, представляемой в докладах. Отмечалось также, что вследствие двухдневного сокращения периода замены некачественной продукции можно ожидать увеличения эффективности всего процесса замены, что приведет к снижению с 11 до 6 дней его общей продолжительности.

     Управляющему  службой сервиса компании ЗАО «СПТ» было поручено отслеживать и оценивать качественные улучшения в данной области, обусловленные реализацией намеченных мероприятий. В дальнейшем было принято решение проводить регулярные совещания по данной проблеме с целью отслеживания процесса реализации принятых решений и оценки достигнутых результатов.  
Проведенный между двумя компаниями сравнительный анализ показал его исключительную эффективность в деле совершенствования деятельности компании в отдельно взятой области. Руководство ЗАО «СПТ» не только с большим интересом восприняло информацию о результатах проведенного анализа, но и приняло решение о необходимости немедленного внедрения новаций [19].  

     Оценка  результатов проведения бенчмаркинга на предприятии

      
 Результатом реализации приятых решений  стало внедрение в ЗАО «СПТ» прогрессивной системы регистрации продукции на базе оптических просмотровых устройств. Это увеличило количество регистрируемой продукции с 80 до 300 единиц в день и сократить длительность периода накопления продукции на один день, а полный оборот - на два (с 11 до 9 дней). Кроме того, новая система обеспечила постоянное обновление информации в компьютерной базе данных, что не только ускорило процедуру товародвижения, но и повысило его эффективность.

     Таким образом, можно с полной уверенностью утверждать, что цель проводимого в кампании исследования – повышение эффективности и скорости работ в выбранной для анализа сфере деятельности компании – достигнута. Руководством кампании выбран самый рациональный метод – метод бенчмаркинга. Проведение бенчмаркинга способствовало повышению качества обслуживания, улучшению отношений с клиентами, тем самым оказывая позитивное влияние на имидж кампании, повышая её конкурентоспособность.

     Кампания  проводила процесс бенчмаркинг  по предложенным выше этапам. Результаты, достигнутые ЗАО «СПТ», позволяют  с уверенностью говорить о том, что применяя эту технологию бенчмаркинга, организация добьётся успеха намного результативнее, затрачивая меньше временных и финансовых ресурсов. 
 
 
 
 
 

     Заключение 

     Проведённый анализ теории и практики позволяет  сформулировать выводы по организации бенчмаркинга на предприятиях сферы услуг.

     1. Качество обслуживания — это совокупность потребительских свойств бытовых услуг, отражающих удовлетворение индивидуальных потребностей как в процессе производства услуги, так и в процессе обслуживания. Уровень качества обслуживания является одним из важнейших показателей эффективности деятельности организации сферы услуг. Существует много подходов к управлению качеством обслуживания, но современные менеджеры всё чаще системный подход, основывающийся на 7 составляющих: отбор, адаптация, ценности, обучение, управление и контроль, оценка и показатели, система материального стимулирования.

     2. Бенчмаркинг – это способ изучения деятельности хозяйствующих субъектов, прежде всего своих конкурентов, с целью использования и положительного опыта в своей работе. Главной целью бенчмаркинга качества обслуживания является повышение эффективности собственной деятельности в управлении качеством обслуживания клиентов путём сравнительного анализа с более успешной организаций. Особенности бенчмаркинга как средства влияния на качество обслуживания:

     - очень ёмкое направление сравнительного  анализа;

     - работа как с персоналом, так  и с клиентами;

     - способ бенчмаркинга, требующий  большого творческого потенциала  и др.

     3. Бенчмаркинг является  непрерывным процессом, в которым все этапы взаимосвязаны. При проведении процесса бенчмаркинга по повышению качества обслуживания клиентов в основном меняется 2 аспекта деятельности организации: работа  с клиентами (как гарантами успешной деятельности кампании) и работа с персоналом (как неотъемлемой части работы с клиентами). В результате использования метода бенчмаркига менеджер сможет построить новую эффективную модель управления качеством обслуживания клиентов, которая поможет достигнуть нового качества обслуживания, а также повысит квалификацию персонала и степень удовлетворённости клиента. С помощью этого кампания приобретает конкурентные преимущества, сохраняет лояльность клиентов и выходит на новые рынки.

     4. Практический пример применения метода бенчмаркинга на предприятии ЗАО «Санкт-Петербургские таксофоны» показал результативность такого подхода менеджера к управлению сервисом предприятия. Внедрённые в результате анализа технологии бенчмаркинга (сотрудничество с ОАО «ВестКолл», в результате которого была внедрена новая прогрессирующая система регистрации продукции, позволяющая значительно экономить время обслуживания клиентов) повысили качество обслуживания клиентов, вывели кампанию на новый уровень. Затраченные в ходе исследования ресурсы окупаемы в ближайшее время, а результаты помогают достижению стратегических целей организации.

     Таким образом, обоснованием результативности методов бенчмаркинга, влияющих на качество обслуживания клиентов, в управлении предприятиями сферы услуг является ряд факторов:

     - конкретный анализ более успешных  кампаний помогает организации  предпринять точные и правильные  шаги по управлению качеством  обслуживания клиентов;

     - приобретение новых партнёров  в бизнесе;

     - полученные результаты (высокая  степень удовлетворённости клиента и, как следствие, частое потребление услуги) значительно превышают затраты, использованные для проведения бенчмаркинга. 
 

     Список  использованной литературы