Организация бенчмаркинга на предприятии ЗАО «Санкт-Петербургские таксофоны»

     - союзы, исследовательские учреждения  и т.д.

     - специалисты;

     - участие в наблюдательных советах [12].

     3 этап. Сбор информации.

     Эта фаза включает не только сбор качественных данных, но и изучение/описание содержания процессов или факторов, которые объясняют продуктивность.

     Сбор  информации включает следующие подзадачи:

     - концепция опросных листов, которая  содержит определения и объяснения;

     - подбор информации о собственном  предприятии (сильные и слабые  стороны);

     - сбор фактов о партнере по  анализу превосходства; 

     - использование дополнительных источников;

     - документальное оформление информации;

     - проверка имеющихся в наличии данных, чтобы гарантировать их признание и одобрение ответственности руководящими работниками, как на своем предприятии, так и у партнеров по анализу превосходства [9].

     4 этап. Анализ информации.

     Этот  шаг выдвигает высочайшие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе анализа превосходства. Анализировать значит не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи.

     Кроме того, надо выявить воздействия, которые  могут осложнить сравнения и  фальсифицировать результаты. Здесь можно предложить следующий образ действий:

     - упорядочение и сопоставление  полученных данных;

     - контроль качества информационных  материалов;

     - наблюдение за оказывающими влияние  факторами, которые могут исказить  сравнение;

     - выявление недостатков в работе  по сравнению с лучшими методами; понимание лежащих в основе  причин, которые объясняют существование недостатков.

     5 этап. Целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений.

     Пятая стадия включает в себя не только внедрение разработанных возможностей улучшения, но и дальнейшее развитие организации предприятия.

     Речь  идет не о том, чтобы копировать достижения лучших предприятий; напротив, они должны служить стимулом для дальнейшего  инновационного развития собственной  организационной культуры и структуры - иначе анализ превосходства выльется в стратегию побежденного. Выявленный потенциал для улучшения нужно реализовывать посредством конкретных мероприятий. При этом следует спросить себя, уживаются ли полученные данные с обычным планированием или необходима коренная переориентация.

     Такое целенаправленное инновационное внедрение  означает:

     - размышления о последствиях анализа  превосходства; 

     - представление отчета о результатах  заинтересованным лицам; 

     - выявление возможностей улучшения;

     - увязка с обычным планом работ  предприятия; 

     - разработка плана введения необходимых  изменений; 

     - внедрение плана в жизнь; 

     - понимание анализа превосходства  как непрерывного процесса;

     - использование результатов для дальнейшего инновационного развития [17].

     6 этап. Контроль за процессом и повторение анализа.

     Контроль  за процессом при внедрении результатов  анализа происходит в двух плоскостях: во-первых, можно следить за развитием  установленных оценочных показателей  результатов работы персонала по улучшению качества обслуживания и, во-вторых, необходимо проверять достижение промежуточных целей и соблюдение планов по ресурсам и срокам.

     Методы  и процессы подвергаются постоянным изменениям. То, что еще недавно  было наилучшим достижением, скоро станет стандартом или даже опустится ниже этого. Поэтому надо регулярно проверять, имеют ли еще силу выявленные наилучшие показатели. Следовательно, анализ превосходства - это не единовременное действие он должен быть формально установлен на предприятии в качестве функции. Как правило, затраты на анализ превосходства после его внедрения значительно снижаются:

     - сотрудники прониклись доверием  к такому инструменту, как анализ  превосходства; 

     - были завязаны контакты со  сравниваемыми предприятиями, которые можно поддерживать посредством регулярного обмена. При этом надо только следить, не всплыли ли новые лучшие предприятия;

     - известны важные источники информации, уже существует база данных, которую  нужно только пополнять. 

     Предпосылкой  оптимального использования этих опытных данных является детализированное и систематическое документирование всех прежних сведений по анализу превосходства [10].

     Итак, бенчмаркинг – это систематизированный  непрерывный процесс, в которым все этапы взаимосвязаны. Невозможно начать какой-либо этап процесса бенчмаркинга, не завершив предыдущего. Особенно это важно при бенчмаркинге по повышению качества обслуживания, так как при этом полностью или частично меняется организационная культура, мировоззрение персонала и ожидания клиента.

     В результате использования метода бенчмаркига менеджер сможет разработать новую эффективную модель управления качеством обслуживания клиентов, которая поможет достигнуть нового качества обслуживания, приобрести конкурентные преимущества и даже выйти на новый рынок, сохраняя при этом лояльность «старых» клиентов. 
 
 

     2.2 Результативность  использования методов  бенчмаркинга в  управлении качеством  обслуживания на  примере предприятия ЗАО «Санкт-Петербургские таксофоны» 

     ЗАО «Санкт-Петербургские таксофоны» (СПТ)  является одним из операторов таксофонной связи в России. На рынке существует 20 лет. Главный офис располагается в городе Санкт-Петербург. Как и большинство других кампаний, ЗАО «СПТ» постоянно ищет возможности постоянного улучшения качества своей работы и, в частности, качества операционных процессов.

     Кампания ЗАО «СПТ» является производителем телефонов-автоматов, карточек (телефонные карточки, платежные карточки со встроенным микропроцессором и др.) и систем контроля за работой телефонов-автоматов.

     С 2005 года кампания оказывает информационные услуги, включающие передачу SMS-сообщений, предоставление информации о репертуаре театров и кинотеатров, курсе валют, предприятиях и учреждениях, прогнозе погоды, точном времени. Запущен новый развлекательный сервис для абонентов, включающий услуги службы знакомств, голосового чата и дневника.

     Партнёры  кампании: контент-провайдер «Минир», ОАО «Лизинг-Телеком».

     Основные  конкуренты: ЗАО «Метроком», ОАО  «ПетерСтар», ОАО «ВестКолл» [19].

     Применение  технологии бенчмаркинга в данной компании было обусловлено ухудшением отношений с клиентами, снижением практических результатов деятельности. После проведения внутреннего сопоставительного анализа на уровне отделов компании, возникла необходимость сконцентрировать усилия на выборе именно того аспекта деятельности компании, которому необходимо уделить повышенное внимание. С этой целью было предложено ответить на два важнейших вопроса:

     1. Как кардинально улучшить отношения с покупателем?

     2. Как кардинально улучшить практический результат деятельности компании?  
 Исследователи приняли решение сконцентрировать внимание на процессе замены некачественной продукции, причем только в случае возникновения подобной проблемы при работе с основными, стратегически важными клиентами компании, поскольку, с одной стороны, имеет место неоправданно низкая скорость проведения замены, а с другой – именно этот показатель имеет огромную важность для покупателя.  
Далее требовалось определить партнера по бенчмаркингу, то есть найти компанию из той же отрасли, чьи показатели замены некачественного оборудования были выше, чем у ЗАО «СПТ» [19].

     Руководство ЗАО «СПТ» в качестве идеального партнера для проведения сравнительного анализа выбрало санкт-петербургский филиал кампании ОАО «ВестКолл», которому на протяжении длительного времени удается поддерживать хорошие отношения с основными покупателями. «ВестКолл» постоянно развивается, занимает лидирующую позицию на рынке таксофонных услуг.

     Было проведено предварительное исследование с целью выявления возможностей для сравнения отдельных работ и процедур, а также определения степени их эффективности. Результаты исследования показали, что процессы, используемые в ОАО «ВестКолл», сходны с процессами, осуществляемыми в ЗАО «СПТ»; показатели работы чрезвычайно высоки, а клиенты полностью удовлетворены уровнем обслуживания. Поэтому было принято окончательное решение о выборе в качестве партнера по сравнительному анализу ОАО «ВестКолл», после чего с руководством компании была достигнута договоренность о сотрудничестве [19].

     Проведение  бенчмаркинга на предприятии

      
 Первым шагом при проведении сравнительного анализа было составление плана  действий. В частности, подверглись  тщательному рассмотрению вопросы  доступа к информации и ее анализ. Было решено, что наилучшим вариантом получения информации будет личное посещение исследователями из ЗАО «СПТ» в кампанию ОАО «ВестКолл». В итоге был составлен следующий план действий:

     1. Определение объектов сопоставительного анализа.  
 2. Выбор партнера для сопоставительного анализа.  
 3. Установление деловой связи с компанией-партнером.  
 4. Анализ системы замены некачественной продукции в ЗАО «СПТ».

     5. Посещение ОАО «ВестКолл» с целью ознакомления и проведения четкого представления о действующей в компании системы замены некачественной продукции. Сбор данных по конкретным видам деятельности и операциям, реализуемым в процессе замены продукции, с выделением качества работ.

     6. Сравнение полученных данных.

     7.  Представление информации, структурированной по критериям качества работ, руководству ЗАО «СПТ» для ознакомления и последующего принятия решения по проблеме.

     8. Подготовка доклада по итогам сравнительного анализа.

     9. Доведение результатов сопоставительного анализа до всех заинтересованных сотрудников ЗАО «СПТ». 

     После заключения договора с кампанией ОАО «ВестКолл» предстояло определить конкретные задачи, связанные с получением информации от компании-партнера и ее эффективным использованием. Наиболее рациональным и эффективным оказалось составление подробной схемы организации процесса замены, в которой нашли отражение все негативные моменты, способные привести либо к увеличению издержек, либо к задержкам. Активное участие в процессе составления схемы принимал управляющий службой сервиса ЗАО «СПТ», чья должность при реализации процесса замены некачественной продукции является ключевой.  
 После тщательного и детального изучения всего процесса замены исследователи уделили особое внимание рассмотрению следующих моментов:  
 - количеству накопившейся некачественной продукции, подлежащей регистрации;

     - методу регистрации продукции;

     - методу осмотра и проверки качества продукции;

     - взаимодействию с другими подразделениями компании;

     - времени, необходимому для замены продукции;

     - соотношению количества возвращенной клиентами продукции к количеству поставленной продукции;

     - порядку оформления документации в процессе замены;

     - соблюдению правил оформления документации;