Организация бенчмаркинга на предприятии ЗАО «Санкт-Петербургские таксофоны»

     Ценности, принятые в организации – это  установки, которыми руководствуется  персонал в принятии решений, в действиях, в расстановке приоритетов –  от самых мелких до глобальных. То есть фактические ценности организации непосредственно выражаются в деятельности ее менеджеров и рядовых сотрудников.

     Действительно, начинать работу по формированию желательных  ценностей в масштабах большой  организации целесообразно с  разработки некоего документа - «декларации». Однако сотрудники в считанные недели отличают формальную «подделку» от действительных намерений руководства, которые оно готово последовательно воплощать. Например, если руководитель на собрании постоянно повторяет: «Клиенты – это наше все», – и при этом требует любыми средствами не принимать купленный товар даже при правомерности требований покупателя, то сотрудники, естественно, будут делать выводы не из слов, а из действий своего руководителя [4].

     Воплощение  и поддержание «правильных» ценностей – непрерывная работа руководителей всех уровней и специализированного штабного подразделения (обычно это служба персонала, реже – отдел рекламы и пиара). В работе над формированием желательных ценностей можно выделить два взаимодополняющих направления:

     1. Внутренний пиар. Сюда относится описание желательных ценностей, информирование о них персонала, периодическое напоминание о них во внутренних СМИ или каким-то другим образом, информирование о событиях в организации и надлежащее позиционирование этих событий, нематериальное стимулирование сотрудников, подающих желательный с точки зрения ценностей пример.

     2. Решения и действия в масштабе организации. Высшее управленческое звено, принимая решения, должно учитывать их воздействие на качество сервиса, а также требовать от своих подчиненных, чтобы они также исходили в своих действиях из ключевой задачи – удовлетворенности клиентов. На всех уровнях организации действия персонала, направленные на улучшение качества сервиса, должны поощряться, а приводящие к ухудшению – пресекаться.   

     Развитие  первого из этих направлений без  развития второго может дать лишь кратковременный эффект. Второе же направление должно непрерывно поддерживаться первым – весь персонал должен быть в курсе действий руководства, направленных на повышение качества сервиса и удовлетворенности клиентов, правильно интерпретировать происходящие в компании изменения [3].

     4. Обучение. «Могу»

     Даже  если персонал понимает и признает тот факт, что удовлетворенность  клиента – это приоритетная задача, это еще не означает, что сотрудники в состоянии обеспечить качественный сервис. Конечно, встречаются продавцы «от природы». Но, во-первых, их немного, а во-вторых, это означает, что вложения в их обучение принесут в разы большую отдачу. 
 Можно выделить некоторые важные принципы организации обучения сервисного персонала продажам и обслуживанию клиентов: 
 1. Обучение должно быть ориентировано не только на освоение неких умений и навыков, важнейшая задача обучения – формирование мотивации применять изученное на практике.

     2. Целесообразно проводить обучение для новых сотрудников в течение первых нескольких недель их пребывания в организации – это позволяет повысить эффективность адаптации, показывает новым сотрудникам направление желательного развития, является дополнительным каналом трансляции желательных ценностей.

     3. Обучение должно быть практически ориентированным – то есть обучаемый должен чувствовать связь между происходящим на тренинге и своей повседневной работой.

     4. Предлагаемые на обучении приемы и методы работы должны соответствовать тому, что персонал может и должен делать на рабочем месте.  
 5. Обучение должно транслировать позитивное отношение к клиентам и направленность на их поддержку. В тренингах для сервисного персонала попытка спозиционировать ситуацию взаимодействия с клиентом как соперничество, соревнование или манипуляцию приводит, как правило, к нежелательным последствиям.

     6. При проведении обучения для опытных сотрудников важно стимулировать сотрудников высказывать собственное мнение, собственную позицию относительно предлагаемых подходов, обсуждать возникающие в работе сложности. Это позволяет, во-первых, выявлять возражения, сопротивление, непонимание и более эффективно строить тактику работы с группой, во-вторых, это зачастую позволяет получить информацию, необходимую для улучшения бизнес-процессов, влияющих на качество сервиса [8].

     5. Управление и контроль. «Ощущаю»

     Успех возможен только тогда, когда над  качеством сервиса каждый день работают линейные менеджеры, которые непосредственно  и постоянно транслируют своим подчиненным то или иное отношение к покупателям, расставляют приоритеты, оценивают выполнение работы. 
 Во-первых, руководитель торгового отдела или администратор практически каждый день подает подчиненным пример того, как нужно относиться к покупателям и строить общение с ними. Например, когда руководитель невнимателен к клиентам, игнорирует их просьбы или в напряженных ситуациях позволяет себе общаться с ними на повышенных тонах – все эти дурные манеры легко могут перениматься его подчиненными. Квалифицированный линейный менеджер должен каждым прецедентом общения с клиентами показывать своим сотрудникам высококлассное обслуживание. 
 Во-вторых, линейный менеджер постоянно выполняет функции наставника, и его влияние на формирование у подчиненных желательных умений и навыков вряд ли меньше, чем, например, у штатного бизнес-тренера. Линейный менеджер разъясняет своим сотрудникам, как им следует вести себя в тех или иных ситуациях, поясняет требования к их деятельности, проводит «разбор полетов».

     В-третьих, линейный менеджер организует и координирует работу подчиненных. Расставляя те или  иные приоритеты в работе, он решительным  образом влияет на качество сервиса.

     Кроме этого, линейный менеджер влияет на рабочий настрой, лояльность, удовлетворенность трудом своих сотрудников, поощряет и делает замечания – и все это не может не оказывать значимое влияние на то, как сотрудники работают с клиентами [4].

     6. Оценка и показатели. «Вижу»

     Можно выделить две основные системы: оценка сервисного персонала и оценка работы персонала с клиентами (качества сервиса). И то и другое делает линейный руководитель в процессе своей повседневной работы, но помимо этого для обеспечения гарантированного качества сервиса должны существовать и централизованные системы оценки.

     Для оценки персонала может применяться  довольно широкий диапазон методов. Самыми распространенным из них являются:

     – устный опрос или письменные тесты (знание стандартов обслуживания, инструкций, процедур, законодательства, ассортимента и технических характеристик товара, ассортимента услуг и пр.);

     – моделирование ситуаций взаимодействия с клиентом (консультация, разрешение конфликтных ситуаций);

     – проверка навыков работы с программным  обеспечением и оборудованием (практические задания).

     Оценка персонала позволяет решать следующие задачи:

     1.  стимулировать сотрудников более тщательно относиться к освоению необходимых знаний и умений, стимулировать линейных менеджеров, уделять больше внимания этому аспекту;

     2.  исходя из выявленных проблем и пробелов в знаниях и умениях планировать обучение и развитие персонала;

     3.  строить дифференцированную систему оплаты труда, удерживая и стимулируя к эффективному труду квалифицированных сотрудников;

     4. выявлять в процессе оценки внутренний кадровый резерв для выдвижения на административные должности;

     5. мотивировать сотрудников к развитию за счет обеспечения качественной обратной связи по итогам оценки, формулирование задач ближайшего развития [3]. 

     Для оценки качества сервиса чаще всего  применяются:

     – метод «тайный покупатель» (Mystery Shopping);

     – отзывы клиентов, опросы клиентов –  книга жалоб и предложений, опросы покупателей на выходе из магазина, ящик для отзывов типа «помогите  сделать нашу работу лучше», адресная рассылка анкет или телефонный опрос  держателей дисконтных карт;

     – непосредственное или видеонаблюдение  за работой персонала.

     Оценка  работы персонала с клиентами  позволяет решать следующие задачи:

     1. выявлять проблемы и возможности для улучшения как в работе персонала, так и в общем в системе обслуживания или принятых процедурах взаимодействия с клиентами;

     2. материально и нематериально стимулировать персонал к более качественной работе с клиентами;

     3. выявлять грубые систематические нарушения принятых принципов обслуживания и принимать соответствующие кадровые решения;

     4. даже сам факт существования системы оценки такого рода стимулирует сотрудников и линейных менеджеров более внимательно относиться к работе с клиентами и к выполнению принятых стандартов обслуживания [1].

     Оценка  персонала должна служить прежде всего для стимулирования сотрудников к повышению квалификации и качества собственной работы, а также для систематического обеспечения сотрудников обратной связью – ведь каждому человеку важна оценка его работы, это один из самых значимых факторов формирования продуктивной мотивации.

     7. Система материального  стимулирования. «Хочу»

     Основной  проблемой создания эффективной  системы оплаты труда является поиск  подходящих критериев оценки вклада и ценности сотрудников для организации.

     Эти критерии должны в той или иной мере отражать по крайней мере два из следующих трех направлений:

     1. Результат работы. Сюда относятся показатели продаж (объем, маржа, доля выполнения или перевыполнения плана продаж), объем работы, выполнение дополнительных обязанностей.

     2. Процесс работы, соблюдение предписаний и норм поведения. Для этого целесообразно использовать результаты оценки качества сервиса. В самом примитивном виде эта часть вознаграждения может зависеть от количества замечаний, полученных от администратора за нарушения принятых норм взаимодействия с клиентом. Естественно, эффективнее использовать независимые и более объективные методы – такие, как регулярные визиты «тайного покупателя».

     3. Квалификация. Дифференциация оплаты в зависимости от квалификации позволяет стимулировать сотрудников осваивать необходимые знания и умения, обеспечивать более справедливое распределение премиального фонда в соответствии со степенью полезности конкретных сотрудников, удерживать в организации наиболее ценных сотрудников [3].

     Естественно, не стоит чрезмерно увлекаться, включая  в формулы материального стимулирования десятки переменных. Один из важных принципов эффективных систем стимулирования – простота и понятность для персонала.

     Как видно, управление качеством сервиса – довольно сложная, включающая много аспектов деятельность. Кроме того, это довольно затратно с точки зрения финансовых, административных и организационных ресурсов. Встречается масса примеров того, как организации, даже вкладывая значительные средства в такого рода начинания, не получают желаемых результатов. В большинстве случаев это связано с тем, что к вопросу улучшения сервиса подходят не системно: ведется интенсивная работа только над одним или двумя из перечисленных нами «слагаемых хорошего сервиса». При этом неразвитость остальных значимых компонентов системы управления нивелирует усилия или даже начинает работать «в минус». Например, если провести длительное, качественное и дорогостоящее обучение сервисного персонала и при этом не развивать систему материального стимулирования – сотрудники найдут своей возросшей квалификации более выгодное применение у других работодателей. 
 Важно также понимать, что не существует «правильного» и подходящего для всех организаций способа улучшения сервиса – например, где-то качество обслуживания может достигаться за счет стандартизации рабочих операций, где-то – за счет квалификации исполнителей. В каждом конкретном случае, исходя из специфики, целевой аудитории, технологической оснащенности, масштаба деятельности и большого количества других переменных, должна выстраиваться своя стратегия развития и поддержания качественного сервиса. Неизменным условием эффективности остается только системный подход [11].

     Итак, качество обслуживания – это совокупность потребительских свойств бытовых услуг, отражающих удовлетворение индивидуальных потребностей как в процессе производства услуги, так и в процессе обслуживания. Уровень качества обслуживания является одним из важнейших показателей эффективности деятельности организации сферы услуг. В настоящее время существует множество подходов к управлению качеством обслуживания. Современные менеджеры всё чаще используют системный подход к управлению качеством обслуживания. Кратко этот подход можно выразить в постоянном применении семи слагаемых: отбор, адаптация, ценности, обучение, управление и контроль, оценка и показатели, система материального стимулирования.