Содержание

      Введение

     Качество  является задачей номер один в  условиях рыночной экономики, где произошли  подлинные революции в этой области. Именно с помощью современных методов менеджмента качества передовые зарубежные фирмы добились лидирующих позиций на различных рынках.

     Российские  предприятия пока еще имеют отставания в области применения современных  методов менеджмента качества. Между тем повышение качества несет поистине колоссальные возможности.

     В то же время произвести качественный продукт, повысить качество, завоевать рынок, превзойти конкурентов, создать лучший продукт и получить большую прибыль хотят все. Можно решать подобные задачи самостоятельно, но есть и другой путь – воспользоваться опытом успешных компаний. Для этого существует бенчмаркинг – технология изучения и внедрения лучших методов ведения бизнеса.

     Бенчмаркинг (от англ. benchmark, «начало отсчета», «зарубка») – это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной кампании с показателями других, более успешных, фирм. Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия – в логистике, маркетинге, управлении качеством, управлении персоналом, и т. д.

     Однако  российские предприятия не используют бенчмаркинг в управлении, потому что этот метод требует определенных затрат. В сфере услуг существует огромная конкуренция, и большинство предприятий достигают высокого уровня конкурентоспособности, используя примерно одинаковый набор технологий, не практикуя внедрение новшеств. Поэтому менеджеры этих предприятий не видят смысла использования бенчмаркинга – зачем тратить дополнительные финансовые и временные ресурсы, когда я уже делаю всё то же самое, что и другие?

     На  основе всего вышесказанного можно  сформулировать проблему: отсутствие в отечественной теории маркетинга обоснования результативности методов бенчмаркинга в управлении предприятиями сферы услуг не позволяет их менеджерам управлять качеством обслуживания клиентов.

       Цель курсовой работы: обосновать результативность методов бенчмаркинга, влияющих на качество обслуживания клиентов, в управлении предприятиями сферы услуг.

     Объектом курсовой работы является бенчмаркинг в аспекте влияния на управление качеством обслуживания.

     Предмет – бенчмаркинг как метод повышения качества обслуживания на предприятиях сферы услуг.

     Задачи курсовой работы:

1. Провести анализ современных взглядов на управление качеством обслуживания.
2. Выявить особенности бенчмаркинга как средства влияния на качество обслуживания.
3. Определить результативность методов бенчмаркинга для обеспечения качества обслуживания.
4. Оценить результативность использования методов бенчмаркинга в управлении качеством обслуживания на примере предприятия ЗАО «Санкт-Петербургские таксофоны».

     Структура курсовой работы представлена введением, двумя главами, каждая из которых  в свою очередь состоит из двух подглав, заключением и списком  литературы.

     В первой главе рассмотрено понятие  «качество обслуживания», проанализированы современные подходы на управление качеством обслуживания, раскрыто понятие «бенчмаркинг», показано, как бенчмаркинг влияет на качество обслуживания в организации.

     Во  второй главе показано, какие результаты приносит использование методов бенчмаркинга в организации, и на примере предприятия ЗАО «Санкт-Петербургские таксофоны» оценены эти результаты.

     В заключении подведены итоги курсовой работы по каждой поставленной задаче. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 1 Теория влияния бенчмаркинга на управление качеством обслуживания 

     1.1 Современные подходы в управлении качеством обслуживания

     Качество  обслуживания — это совокупность потребительских свойств бытовых  услуг, отражающих удовлетворение индивидуальных потребностей как в процессе производства услуги, так и в процессе обслуживания. Следовательно, качество обслуживания определяет ассортимент услуг; затрачиваемое на производство услуги время; формы обслуживания; качество выполненной работы; степень удобства и уровень культуры в контактной зоне обслуживания и т.п.

     В условиях рынка качество обслуживания и его организация являются важнейшим  фактором повышения конкурентоспособности  услуги и предприятия [1].

     Главным фактором, оказывающим влияние на покупателя при совершении покупки и формирующим его лояльность к конкретному магазину или торговой сети, является не просто удовлетворение его потребностей в ходе обслуживания, но и способность превзойти его ожидания.

     Сегодня с уверенностью можно говорить о  том, что высокое качество обслуживания клиентов становится не только конкурентным преимуществом организации, оно в большой степени влияет на формирование лояльности покупателей, смещая акцент с вопроса цены на вопрос удовлетворенности обслуживанием. Сейчас в понятие качественного обслуживания помимо удобства месторасположения, широкого ассортимента, лидерства в товарной группе, а подчас и конкурентных цен, добавляются такие элементы, как вежливость сотрудников компании, знание продукта, включенность персонала в процесс выбора товара, помощь с их стороны и энтузиазм [7].

     Современные руководители  склонны признавать, что качество обслуживания это тот новый стандарт, по которому клиенты судят и о качестве продукта [2].

     В журнале Electrical Contractor отмечается, что: «В нашем ориентированном на сервис обществе качество обслуживания стало гораздо более важным фактором успеха компании, чем качество ее продукта. И те компании, которые идут по пути совершенствования своего сервиса, получают несомненное конкурентное преимущество над теми, кто в этом отстает» [18].

     Можно с уверенностью утверждать, что обслуживание, чуткое к потребностям и запросам клиентов — это добавленная стоимость  продукта, достающаяся достаточно дешево. Оперативное обслуживание, помощь клиенту  в решении его проблем, индивидуальный подход к клиентам – это те принципы, которые повышают прибыльность компании [5].

     Специалисты предлагают множество моделей для повышения качества обслуживания и степени удовлетворенности клиентуры товарами и услугами. Наиболее рациональным подходом к управлению качества обслуживания является системный подход, заключающийся в составлении 7 слагаемых хорошего сервиса.

     Системный подход к управлению качеством сервиса 

     Довольно  часто начинания по улучшению  сервиса не дают ожидаемого эффекта. Дело в том, что качество сервиса – это «лакмусовая бумажка» общего состояния системы управления организацией. 
Нет гарантий, что изменение какого-то одного элемента системы, влияющего на качество сервиса, может привести к устойчивому улучшению в этой сфере. Наблюдая за многими проектами по совершенствованию сервиса можно с уверенностью сказать, что только работа над несколькими или всеми составляющими может привести к успеху, а грубые ошибки или игнорирование одной из составляющих могут свести на нет все усилия [3]. Системный подход к управлению качеством сервиса основан на применении 7 «слагаемых хорошего сервиса».

      1. Отбор. «Способен»

     Проблема  отбора в сфере сервиса сейчас встала очень остро – по той  простой причине, что темпы роста  сферы обслуживания превосходят  потенциал рынка труда. То есть сейчас у работодателя, удерживающего в разумных рамках издержки на оплату труда, выбор достаточно органичен. Наличие опыта, рекомендаций, развитые профессиональные умения и навыки сейчас иногда непозволительная роскошь. Все чаще ставка при отборе сервисного персонала делается на молодых людей и девушек без опыта работы.   

       Более того, наличие опыта работы  в организациях, где уровень сервиса  и организации труда находится  на неприемлемом уровне, будет  являться скорее слабой стороной  кандидата, потому что сложившиеся нежелательные установки с большим трудом поддаются изменениям.  
 При отборе кандидатов без опыта работы самой важной задачей является выявление потенциала и способностей, необходимых для работы в сфере сервиса. При оценке можно использовать такие критерии, как контактность, легкость в общении; адекватная самооценка, ориентация на партнера в процессе общения; «чистота» и стилистика речи, понятность изложения; сообразительность и подвижность мышления; позитивное отношение к жизни. Для оценки кандидатов без опыта работы мало подходят биографическое интервью, решение кейсов и уж тем более проверка профессиональных знаний – все эти методы ориентированы скорее на анализ предшествующего трудового опыта с тем, чтобы сделать предположение о том, как человек проявит себя в будущем.

     Хорошо  зарекомендовали себя в этой ситуации проективное интервью и групповые задания.

     Например, популярные упражнения такого рода –  выработка участниками общего решения  предложенной задачи, подготовка и  проведение презентации на заданную тему. Поведение участников обычно оценивается двумя или несколькими наблюдателями по заданным критериям. Такие процедуры позволяют снизить субъективность оценки и принять намного более точное решение, чем стандартное собеседование [3].

     2. Адаптация. «Понимаю»

     В период адаптации, кроме знакомства с коллективом, принятыми правилами  поведения и первичного обучения, происходит еще одна очень важная вещь – формирование психологического контракта между работником и  работодателем, прояснение «правил игры». Сложившееся у работника в первые недели или месяцы в новой организации представление о том, что составляет суть его работы, очень сильно влияет на его дальнейшее поведение. 
 Довольно часто встречается ситуация, когда в первые дни работы у сотрудника формируется не совсем корректное представление о требованиях к его работе, приоритетности разных задач.

     Одной из важных задач периода адаптации – четко дать понять новому сотруднику, что слова «сервис», «лояльность к клиенту», «клиентоориентированность» имеют самое непосредственное отношение к его деятельности и, более того, составляют суть его работы.  
Таким образом, в процессе адаптации у нового сотрудника должно сформироваться четкое и однозначное представление о том, что все, что он должен делать, в конечном счете делается для клиента. Важно реализовывать этот подход не только на уровне объяснений, но и на уровне действий: лояльное и инициативное взаимодействие с клиентом должно поощряться, приоритет в работе должен отдаваться работе с клиентами, а нелояльное к клиенту поведение должно тут же пресекаться [4].

     В разных организациях сферы услуг  принципы работы с клиентами отличаются – например, где-то может делаться ставка на неформальное личное общение  с клиентами, а где-то такое общение  запрещено. Целесообразно закрепить существующий подход к работе с клиентами документально – например, в виде «Стандарта обслуживания покупателей». Сотрудник должен получить не только разъяснения, что и как должно делаться, но и составить четкое представление, почему приняты именно такие принципы обслуживания [3].

     3. Ценности. «Верю»