Вірогідність
успіху та порівняльні
витрати різних стратегій
за матрицею І.Ансоффа:
| стратегія |
успіх (%) |
витрати (рази) |
| Старий
продукт на старому ринку |
50 |
1 |
| Новий
продукт на старому ринку |
33 |
8 |
| Старий
продукт на новому ринку |
20 |
4 |
| Новий
продукт на новому ринку |
5 |
12-16 |
Стратегічні
рекомендації при використанні планування
за матрицею Ансоффа
- Обробка
ринку: шляхом залучення покупців конкуруючих
продуктів, активізації реклами, зниження
цін
- Розвиток
ринку:
- інтернаціоналізація
та глобалізація
- розширення
функцій продукту
- нові області
застосування для старого продукту
- варіації
продукту з метою пристосування до сегментів
ринку
- Розвиток
продукту:
- справжні
інновації (нові на ринку)
- квазі-нові
продукти
- “me-too” продукти
(тільки для нас нові)
- Диверсифікація
- на тому
ж рівні - горизонтальна
- вертикальна
- латеральна
- без помітного взаємозв’язку
Переваги
: наочність, простота використання
Недоліки:
однобічна орієнтація на зріст, обмеження
на двох характеристиках (продукт-ринок)
Матриця
Бостонської групи
Будується
за принципом поділення продуктів
банку як портфелю, сукупності так
званих стратегічних виробничих одиниць,
які незалежно розміщуються у клітинах
наведеної нижче матриці.
Стратегічні
виробничі одиниці (СВО) - незалежні
одна від однієї сфери діяльності
банку, які характеризуються своїм,
пов’язаним із клієнтами, ринковим завданням,
які чітко відрізняються від інших СВО
групами продуктів, а також однозначно
визначеним колом клієнтів
“ЗІРКА”
- наступальна стратегія
“ДОЙНА
КОРОВА” - підтримка, стратегія консолідації
“ВАЖКЕ
ДИТЯ” - наступальна/ деінвестиційна
“СОБАКА”
- деінвестиційна стратегія
Переваги
методу:
- можливість
уявного структурування та наочного представлення
стратегічних проблем банку
- придатність
у якості моделі для генерування стратегій
- простота
використання
Недоліки
методу:
- оцінка СВО
лише по 2-м критеріям, залишаючи без уваги
якість, витрати на маркетинг, інтенсивність
- важко аналізувати
проміжну позицію конкретної СВО
Розвитком
моделі Бостонської групи є матриця
Дженерал Електрик.
М.Потрер
(США) у 1975-1980рр. виділив 5 основних рушійних
сил конкуренції
- конкуренти
всередині галузі - ВНУТРІГАЛУЗЕВА
- потенційно
нові конкуренти - ПОГРОЗА З БОКУ НОВИХ
КОНКУРЕНТІВ
- покупці -
СИЛЬНА ПОЗИЦІЯ ПОКУПЦІВ
- постачальники
- СИЛЬНА ПОЗИЦІЯ ПОСТАЧАЛЬНИКІВ
- продукти-замінники
- ПОГРОЗА З БОКУ ПРОДУКТІВ-ЗАМІННИКІВ
За
Портером, зв’язок між часткою
ринку та рентабельністю
Матриця
Портера:
Характеристика
стратегій:
1.
Лідерство в сфері
витрат.
- мінімізація
витрат за рахунок
- високої
частки ринку
- інших суттєвих
переваг
Переваги:
- прибуток
навіть при наявності сильної конкурентної
боротьби
- захист від
“сильних покупців”
- переваги
по відношенню до постачальників
- створення
високих вхідних бар’єрів на ринку
Ризики:
- принципові
технологічні зміни можуть знецінити
інвестиції та ефект навчання
- конкуренти
можуть перейняти метод зниження витрат
- концентрація
на витратах веде до нездатності своєчасно
розпізнавати зміни вимог ринку
- непрогнозоване
підскакування витрат втратить переваги
над стратегією диференціації
2.
Стратегія диференцування.
- продукт
неповторний, ціна висока, витрати
- другорядна роль
- за
рахунок:
-
особа відомість підприємства
-
дизайн
-
матеріали високої якості
-
інтенсивна робота зі споживачами
Переваги:
- знижується
чутливість споживача до ціни
- високі вхідні
бар’єри на ринку завдяки лояльності
споживача
- високий
прибуток спрощує відносини із постачальниками
- висока лояльність
захищає від продуктів-замінників
Ризики:
- дуже великого
розриву в ціні між лідером по затратах
- специфічна
характеристика продукту може втратити
значення як результат зміни цінностей
споживача
- імітація,
наслідування зменшує переваги
2.
Стратегія концентрації (фокусування).
Полягає
в досягненні вищеозначених переваг
на сегменті ринку
Переваги:
Ризики
(додаткові):
- збільшення
розбіжності між бажанням сегменту та
всього ринку
- конкуренти
можуть знайти підсегменти в сегменті
- різниця
в цінах вище, ніж сегментарні переваги
| Стратегії
вибору цільових сегментів ринку: |
| Варіант
охоплення ринку |
Переваги |
Недоліки |
| Недиференційований
маркетинг (обслуговання всього ринку) |
- економічність
- розрахований
на крупний сегмент ринку
- мобільність
- швидкість
переключення на обслуговання нових груп
клієнтів
|
- в крупних
сегментах часто виникає гостра конкуренція
та відсутня постійна клієнтура
- сили та кошти
банку розпорошуються
- споживчий
попит може різко коливатися
- банк сильно
залежить від кон'юнктури ринку і не може
довго зберегти положення лідера
- необхідність
постійно працювати над новими видами
продукції і величезний обсяг інформації
о потребах споживачів
|
| Диференційований
маркетинг (вибіркова спеціалізація
на різних сегментах) |
- зростання
збуту
- глибоке проникнення
у кожний сегмент
- ідентифікація
в свідомості споживачів із відповідною
категорією послуг
- швидке впровадження
і можливість маневрування з відповідною
категорією послуг
- зниження
негативних впливів змін кон'юнктури та
сприйнятливості прибутку в окремих сегментах
- збереження
стабільного положення
- зниження
витрат на рекламу
- можливість
впровадження нових послуг із застосуванням
гнучкої цінової політики
|
- вимагає великих
витрат на дослідження
- має місце
конкурентна боротьба майже в усіх сегментах
- неможливо
сконцентруватись на головних напрямках
як результат розпорошення сил
|
| Концентрований
маркетинг: обслуговання однієї групи
споживачів |
- міцна ринкова
позиція за рахунок гарної репутації та
відданості клієнтів
- дозволяє
досягнути оптимальної спеціалізації
та незалежності від конкуренції, накопичити
інформацію про потреби клієнтів
- перманентність
стратегії і стабільність доходів
- ефективність
і економічність рекламних заходів
|
- пов'язана
з підвищеним рівнем ризику та складністю
завоювання сегменту
- не сприяє
маніпуляціям силами та коштами
- примушує
підтримувати постійний контакт із клієнтами
та часто впроваджувати нові продукти
- не сприяє
розширенню кола споживачів та розвитку
банку
|
| Задовольняння
однієї потреби всіх груп клієнтів |
- накопичений
досвід дозволяє добитися високої якості
та низьких витрат, користуватися конкурентними
перевагами, своєчасно вдосконалювати
банківський продукт
- зберігається
відданість клієнтів та монополія на унікальний
вид послуг
|
- труднощі
із вибором конкретного банківського
продукту
- конкуренція
зменшує клієнтську базу та додатковий
прибуток від впровадження нових типів
послуг
- існує небезпека
застаріння відповідного продукту
- складнощі
з вибором цінової стратегії та засобів
комунікації, як наслідок – великі витрати
на маркетинг
|
Попит на
банківські продукти:
Види
попиту |
заходи |
| За
масштабом |
Мікропопит |
|
| |
Макропопит |
|
| За
частістю |
Повсякденний |
|
| пред'явлення |
Періодичний |
|
| |
Епізодичний |
|
| За
ступенем |
Нераціональний |
|
| інтенсивності |
Надлишковий |
демаркетинг |
| |
Повноцінний |
|
| |
Інтенсивний |
|
| |
Стабільний |
|
| |
Згасаючий |
|
| |
Відсутній |
стимулюючий маркетинг |
| |
Від'ємний |
конверсійний
маркетинг |
| За
стадією розвитку |
Потенційний |
|
| |
Що формується |
|
| |
Сталий |
|
| По
забезпеченості |
Платоспроможний |
|
| |
Неплатоспроможний |
|
| За
ступенем реалізації |
Реальний |
|
| |
Реалізований |
|
| |
Нереалізований: |
|
| |
- прихований |
|
| |
- відкритий |
|
Контроль
за попитом:
- Аналіз
проблемної ситуації
- Виділення
факторів, які впливають на рівень споживчого
попиту на банківські продукти
- Сегментація
фінансового ринку з з'ясуванням потенційних
споживачів продукту, що вивчається
- Попередня
оцінка потреби (наприклад, шляхом опиту)
- Вирішення
завдання оцінки динаміки та структури
попиту в залежності від чинників