Зарубежный опыт мотивации труда персонала

     Отрицательные мотивы сотрудников по отношению  к обучению, которые могут быть полезными для организации:

• обоснованная уверенность сотрудника в нецелесообразности обучения;
• отрыв сотрудника от срочной и важной работы в связи с поездкой на обучение может стать критичным для организации. [37, с.56].

     Таким образом, для получения наибольшего  эффекта от обучения необходимо убедиться, что работник руководствуется положительными мотивами и вместе с этим обучение будет полезным для организации.

     Линейный  руководитель кандидата на обучение или специалист службы управления персоналом организации при принятии решения  о целесообразности направления на обучение сотрудника должны уметь распознавать его истинные мотивы желания или нежелания обучаться (которые в некоторых случаях могут тщательно скрываться) и управлять этими мотивами в интересах организации. Чтобы сотрудник был мотивирован на обучение, система мотивации должна включать в себя необходимость этого обучения - прямым способом (необходимые навыки оцениваются при аттестации или прошедшие обучение получают прибавку к з/п) или косвенным (доход сотрудника напрямую зависит от качества его работы).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Подводя итоги дипломной работы, можем  сделать следующие выводы:

     Работа  с персоналом − одно из направлений управленческой деятельности по приведению в соответствие задач, стоящих перед организацией и организационно-кадровых ресурсов, необходимых для их выполнения.

     Мотивация является базовым процессом для  управления поведением человека на рабочем  месте. В общем случае под мотивацией понимается процесс воздействия на человека совокупности внутренних и внешних факторов, которые побуждают его к деятельности, определяют границы и формы этой деятельности, задают цели, на достижение которых должна быть направлена эта деятельность.

     Анализируя  проблемы мотивирования труда персонала  в УПФР г. Сухой Лог можно отметить следующие тенденции. Во внутренней мотивации труда преобладает использование административного ресурса, стабильная заработная плата и социальные блага. Подбор кадров осуществляется при ориентации на личную преданность, отсутствии серьезных конкурсов на замещение вакантных должностей и объективной оценки деловых качеств служащих. Вместе с тем, принципы кадровой политики должны быть полностью сориентированы на высокий профессионализм и ответственность персонала, а сама кадровая политика должна включать объемную систему механизмов мотивации деятельности на благо общества.

     Основной  упор в мотивации работников УПФР (как, впрочем, и работников любых других профессий) делается на материальное стимулирование. Важную роль здесь играют различные надбавки к должностному окладу, в частности надбавки за квалификационный разряд, а также премии. Говоря о моральном стимулировании, можно отметить, что хотя и существует теория поощрений работников бюджетных организаций, предусматривающая объявление благодарности, награждение ценным подарком, за успешное и добросовестное исполнение своих должностных обязанностей, выполнение заданий особой важности и сложности, на деле институт поощрения работников бюджетных организаций практически не действует.

     Достоинствами существующей в УПФР системы мотивации является то, что в ней уделяется внимание всем сторонам трудовой деятельности служащих: материальной, нематериальной, социальному обеспечению, а также трудовой среде. Однако мотивация персонала −сложный, многоступенчатый процесс, который требует постоянного совершенствования, изменения под новые задачи учреждения. Анализ системы мотивации труда выявил следующие ее недостатки, над которыми необходимо работать:

• материальное стимулирование: заработная плата в УПФР неконкурентоспособна на рынке труда;
• нематериальное стимулирование: нет четких критериев стимулирования. Сотрудники не могут четко и внятно объяснить, за что они были поощрены;
• социальный пакет: является дополнительным средством построения эффективной коммуникации между работодателем и сотрудниками, но включает стандартные льготы и выплаты, можно включить дополнительные элементы;
• трудовая среда: в среднем около 85% сотрудников вполне довольны содержанием своей работы, 95% сотрудников устраивают условия труда, 90% удовлетворяет организация труда, рабочим местом довольны 82% персонала, распределение работ устраивает 85% сотрудников. Резервы роста удовлетворенности сотрудников элементами трудовой среды есть, ни по одному из показателей не достигнута 100%-ная удовлетворенность.

     Мероприятия по совершенствованию мотивации работников УПФР включают четыре направления:

1. Совершенствование материального стимулирования. Во-первых, было предложено выплачивать сотрудникам годовую премию при условии соблюдения ими трудовой дисциплины и добросовестного выполнения обязанностей. Во-вторых, необходимо регулярно корректировать оплату работников с учетом роста стоимости жизни, т.е. проводить индексацию зарплаты;
2. Совершенствование нематериального стимулирования. Было предложено сформировать основные требования, которым должна соответствовать будущая система нематериального стимулирования. При этом данный перечень не является закрытым, каждый случай проявления сотрудником своих лучших творческих и инициативных способностей должен рассматриваться и вознаграждаться отдельно. Было решено, что сотрудник должен вознаграждаться в любом случае - получило его решение одобрение руководства или нет. Награждение персонала должен проводить Начальник Управления в торжественной обстановке в присутствии всего трудового коллектива;
3. Совершенствование социального пакета. Ввиду невысокой заработной платы, социальный пакет организации предлагается усовершенствовать за счет предоставления беспроцентной ссуды сотрудникам;
4. Совершенствование трудовой среды. В рамках данного проекта мероприятий были предложены меры дисциплинарного воздействия на персонал.

     В Управлении ПФР г. Сухой Лог также  необходимо создать систему мотивации, охватывающую все структуры подразделения УПФР. Для этого необходимо привлечь к работе следующий персонал: начальника управления, финансово-экономический отдел, специалиста по кадрам. Учесть необходимое время на апробирование и применение способа «скрытого» внедрения мотивационных схем.

     На  основе существующих шести принципов  построения системы мотивации − объективность, предсказуемость, адекватность, своевременность, значимость, справедливость − построить систему мотивации в Управлении ПФР, которую необходимо осуществить в три этапа:

     I этап - формирование структуры персонала компании (выделение однородных групп) и определение размера постоянной части заработной платы.

     II этап - декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников (выделение ключевых показателей эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы).

     III этап - разработка механизмов стимулирования (определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников).

     Деление оптимизации на прямое и косвенное  приводит к тому, что косвенное материальное стимулирование дает «коллективный эффект», который способствует сплоченности коллектива, уменьшению текучести кадров. На примере Управления ПФР г. Сухой Лог видно, что косвенное стимулирование составляет 0,1% от всех затрат, а прямое материальное стимулирование − 60%. Таким образом, можно рекомендовать Управлению ПФР повысить долю косвенного материального стимулирования.

     Одним из наиболее эффективных способов материальной мотивации в Управлении ПФР, является применение бонусов, состоящих их двух видов: из основных показателей и  ограничивающих показателей.

     Следует отметить, что важнейшим направлением кадровой работы является обеспечение предприятия квалифицированным персоналом. Важным направлением развития персонала является карьерное управление, которое представляет собой целостную систему (т.е. совокупность элементов, взаимодействие которых обусловливает наличие новых интегративных качеств, не свойственных образующим его компонентам) внутри более широкой системы – системы процесса социального управления.

     Управление  карьерным развитием является частным  случаем общей системы социального управления, и соответственно, для него характерны все основные признаки, связи и соотношения иерархических подструктур, присущих общей системе.

     Традиционные  модели карьерного развития, отражающие линейно-поступательный путь восхождения  от низших ступеней к высшим, не отражают специфических особенностей карьерного развития российских работников бюджетных учреждений.

     Несовершенство  современной законодательной базы, регулирующей карьерное развитие работников государственных учреждений, ограниченность ресурсного обеспечения, неразработанность технологий стратегического планирования механизмов социальной поддержки карьерного развития могут выступать в качестве социальных противоречий и барьеров на пути карьерного развития работников госучреждений.

     Процесс мотивации гораздо более сложен, чем считают многие. Если говорить об отношении работников к обучению, необходимого для повышения квалификации работника, то существует масса причин, влияющих на отношение каждого работника к обучению. Часть из них вызывает у него положительную мотивацию, то есть желание обучаться, часть, напротив, демотивирует его по отношению к обучению. При этом не всегда желание сотрудника учиться является полезным для организации, а нежелание учиться − вредным. Для получения наибольшего эффекта от обучения необходимо убедиться, что работник руководствуется положительными мотивами и вместе с этим обучение будет полезным для организации.

     Чтобы сотрудник был мотивирован на обучение, система мотивации должна включать в себя необходимость этого обучения − прямым способом (необходимые навыки оцениваются при аттестации или прошедшие обучение получают прибавку к з/п.) или косвенным (доход сотрудника напрямую зависит от качества его работы).

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 

1. Конституция Российской Федерации. - СПС ГАРАНТ, 2010.
2. Трудовой Кодекс Российской Федерации РФ. – СПС ГАРАНТ, 2010.
3. Адизес И. Управляя изменениями. – СПб.: Питер, 2008.
4. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учеб. Пособие – М.: Маркет ДС, 2007. – 304 с.
5. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд./ Пер. с англ. под ред. С.К.Мордвина. – СПб.: Питер, 2008. – 832 с.
6. Баженова Е.В. Мотивация и стимулирование на пути к успеху фирмы. – М.: АСТ, 2009.
7. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум. – М.: Юнити-Дана, 2010.
8. Баррет Дебора Дж. Использование стратегической коммуникации с сотрудниками при проведении глобальных организационных изменений // Управление человеческим потенциалом.  2009. № 1. С. 12-18.
9. Басовский Л.Е. Экономический анализ (Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности). Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2009.
10. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Проспект, 2009.
11. Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах. – М.: Проспект, 2009.
12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Магистр, 2009.
13. Волков А. Организация мониторинга распознавания кризисных процессов в менеджменте и создание предпосылок успешной разработки и реализации антикризисных мер //  Менеджмент сегодня. 2008. № 3. С. 45-47.
14. Воронов В.В. Экономика и финансы предприятия: Учебник. – М.: Издательство РАГС, 2009.
15. Горбунова М.Ю. Кадровый менеджмент и психология управления: краткий курс лекций. – М.: Владос-Пресс, 2008.
16. Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы // Человек и труд. 2003. № 8. С. 72-75.
17. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. - М.: Прогресс, 1999. – 752с.
18. Зуб А.Т., Зайцева Т.В. Управление персоналом. – М.: Инфра-М, 2010.
19. Иванова С.В. Мотивация на 100% А где же у него кнопка? - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 288с.
20. Иванова С.В., Болдогоев Д.Г. Мотивация и ее загадки // Мотивация и оплата труда. 2007. № 23. С. 23-29.
21. Камбарова Р., Тагаева М., Внедрение изменений в организации: значение, препятствия, методы // Технологии управления. 2010. № 8. С. 9-11
22. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2010.
23. Козаченко А.В. Зарубежный опыт мотивации труда // Управление персоналом. 2010. №10. С. 25-29
24. Колесников Б.И. Совершенствование мотивации эффективной деятельности работников государственного предприятия в условиях реформирования экономики. – М., 1999.
25. Конина И.А. Мотивация персонала: привлечение, удержание и эффективный труд // Мотивация и оплата труда. 2006. № 3. С.45-49
26. Коттер Дж., Ратгебер Х. Наш айсберг тает, или Как добиться результата в условиях изменений. - М.: Эксмо, 2008.
27. Крючков В. Кто в ответе за демотивацию персонала? // http://www.4izmerenie.com
28. Логинов А., Шухман П. Современные методы управления компанией: организационное развитие и управление персоналом // Управление развитием персонала. 2008. № 2. С. 34-39
29. Лысков А.Ф., Проблемы инвестирования в человеческий капитал // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. №4. С.106-110
30. Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации или мотивация без секретов − М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2007. - 656 с.
31. Максвелл Дж. Мотивация решает все. – М.: Попурри, 2009.
32. Маслоу А. Мотивация и личность: пер. с англ. – СПб.: Питер, 2009.
33. Машин С. Особенности и перспективы национального менеджмента // Менеджмент сегодня. 2008. № 5. С.56-63.
34. Мескон М. Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента. /Пер. с англ. - М.: Вильямс, 2008.
35. Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Раппопорт В.С. Системный подход и организация управления. - М.: Высшее образование, 2008.
36. Озерникова Т.Г. Методика диагностики трудовой мотивации персонала организации // Мотивация и оплата труда. 2008. № 4. С. 18.
37. Разработка и реализация индивидуального плана развития карьеры сотрудника // Справочник по управлению персоналом. 2007. №5. С. 56
38. Родченко В.В. Международный менеджмент: Учебное пособие – 2 изд. - К.: МАУП, 2002, – 240 с.
39. Российская газета // http://www.rg.ru
40. Cайт «Кадровик»  // http://www.kadrovik.ru
41. Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. – М.: ГАУ, 2006. – С. 87.
42. Соломанидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити, 2009.
43. Степанцова Е.В. Эффективная система мотивации // Мотивация и оплата труда. 2008. № 3. С. 23.
44. Строителева Т.Г. Новые подходы к разработке кадровой политики предприятий, определяющиеся условиями экономического роста // Управление персоналом. 2008. № 9. С. 55.
45. Сурков С., Бойко Ю., Лукашев А. Особенности мотивации персонала в период проведения изменений // Мотивация и оплата труда. 2008. № 10. С. 43
46. Токарева Е.А. Повышение эффективности деятельности организации на основе совершенствования мотивации персонала в условиях рынка. – СПб.: Норма, 2008.
47. Фатхутдинов Р.А. Глобальная конкурентоспособность: На стол современному руководителю - («Библиотека Всероссийской Организации Качества»). - М.: Изд.: РИА Стандарты и качество, 2009. -464 с.
48. Хруслова А. Разработка систем мотивации: примеры торговых компаний // http://www.gendirector.ru/2006/04/
49. Шекшня С. Котротов К. и др. Кетс де Врис М. Новые лидеры российского бизнеса. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
50. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: НОРМА-ИНФРА, 2004.
51. Шушкевич С. Взаимодействие с персоналом в кризисной ситуации // Управление человеческим потенциалом. 2009. № 1. С. 41.
52. Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. – СПб.: Питер, 2009.
53. Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент. – СПб.: Олма-Пресс, 2009.
54. Яхонтова Е.С. Системный подход к мотивации персонала // Менеджмент сегодня. 2008. № 4. С. 65

      ПРИЛОЖЕНИЕ 1

     Таблица 1.

Особенности формирования зарубежных систем мотивации труда