Зарубежный опыт мотивации труда персонала

     Премирование  работников Управления производится в  соответствии с Положением о премировании работников ПФ РФ за основные показатели по итогам работы за предыдущий месяц. Премия начисляется ежемесячно на основании Положения о премировании работников Управления, приказа ОПФР в пределах установленного премиального фонда в составе планового фонда оплаты труда. Премия специалистам Управления начисляется в процентах от должностного оклада. Премия работникам обслуживающего персонала начисляется в процентах от оклада с учетом всех установленных надбавок.

     Материальная  помощь начисляется работникам Управления в размере двух должностных окладов  в год:

• к ежемесячно оплачиваемому отпуску в размере одного оклада;
• в течении года в связи с тяжелым материальном положением в течении одного оклада.

     Начисление  оплаты отпуска, выплаты компенсации  за неиспользованный отпуск производится на основании расчета среднего заработка.

     Срок  выдачи заработной платы в Управлении Пенсионного фонда: 16 числа за первую половину месяца, 1 числа за вторую половину месяца.

     Как показывают данные таблицы 5, используемая система оплаты труда стимулирует на эффективный труд лишь 26% персонала, этот показатель очень низок, уменьшают трудоемкость 39% сотрудников, 35% вообще затрудняются ответить на вопрос о заработной плате.  

     Таблица 5.

Распределение ответов персонала УПФР на вопрос  
«Побуждает ли размер заработной платы вас эффективно работать?» 

     В организации существует программа поощрения лучших сотрудников: за выполнение сотрудниками работы сверх установленных должностных обязанностей. Награждения происходят по итогам каждого квартала.

     Система нематериального стимулирования УПФР включает следующие элементы: почетная грамота; занесение в «Книгу почета организации»; устная благодарность руководства.

     Проблема  системы нематериального стимулирования в УПФР заключается в том, что в ней нет четких критериев оценки. Периодически, раз в год, объявляют благодарности, вручают почетные грамоты, кого-то заносят в «Книгу почета организации». При этом сотрудники не могут четко и внятно объяснить, за что они были поощрены. Получается так, что если человек отработал какое-то продолжительное время в организации, нормально (не обязательно хорошо) выполнял свои обязанности, имел спокойные отношения с руководством, то он постепенно с периодичностью в 3-5 лет получал сначала благодарность компании, потом заносился в «Книгу почета компании». Все это происходило без каких-то значительных усилий с его стороны. Однозначно встает вопрос о целесообразности такой системы мотивации, которая в принципе никого ни к чему не мотивирует.

     Под социальным пакетом понимают набор социальных льгот и услуг, которые организация предоставляет своим работникам. Задача социального пакета − заинтересовать работника, ведь далеко не каждого работника интересует только размер зарплаты. В настоящее время социальный пакет воспринимается как стандартная составляющая системы мотивации персонала и одно из базовых требований, предъявляемых квалифицированным кандидатом к месту работы.

     За  счет средств государственного социального  страхования сотрудникам Управления Пенсионного фонда выплачиваются: пособия по временной нетрудоспособности; пособия по беременности и родам; единовременные пособия за постановку на учет в медицинских учреждениях в ранние сроки беременности; пособия при рождении ребенка; пособия по уходу за ребенком до достижения им возраста полутора лет.

     В случае смерти работника или члена его семьи за счет средств государственного социального страхования выплачивается пособие на погребение, а за счет средств Пенсионного фонда дополнительная материальная помощь в размере одного должностного оклада. Порядок расчета пособия по временной нетрудоспособности, пособия по беременности и родам устанавливается в соответствии со статьей 139 ТК РФ.

     Гарантии  и компенсации работникам, связанные  с расторжением трудового договора определены гл. 27 ТК РФ, в том числе и при расторжении трудового договора в связи сокращением численности или штата работников Управления Пенсионного фонда. Увольняемому работнику выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка, а также за ним сохраняется средний месячный заработок на период трудоустройства, но не свыше двух месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия).

     Также следует сказать и о профессиональном развитии работников, которое подразумевает процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека.

     Основными направлениями профессионального обучения и повышения квалификации персонала являются:

1. Первичное обучение в соответствии с задачами организации и спецификой работы;
2. Обучение для повышения общей квалификации;
3. Обучение для работы по новым направлениям развития организации;
4. Обучение для усвоения новых приемов и методов выполнения трудовых операций.

     Среди рабочих УПФР г. Сухой Лог обучение проводится в форме наставничества, под которым понимается процесс передачи знаний и навыков от более опытного и компетентного человека менее опытному в процессе их общения. В его рамках опытные сотрудники обучают новичков.

     У руководителей формой обучения на рабочем  месте является стажировка для работы в новой должности, при которой сохраняются старые обязанности и частично выполняются новые. Она осуществляется в форме ассистирования, дублирования, объединенного руководства и дает некоторый предварительный опыт.

     Также обучение специалистов часто реализуется в специальных консультационных центрах на основе предварительного определения их способностей по таким направлениям, как умение анализировать проблемы, ставить цели, принимать решения, контролировать их выполнение, рационально использовать свое время, общаться с людьми, обучение сотрудников, разрешать конфликты и др. Всего в 2009 г. в компании прошли обучение 27 человек.

     Подводя итоги, можно сделать следующие выводы о системе мотивации персонала в УПФР г. Сухой Лог: достоинства материальной мотивации − ощутимое вознаграждение, всеми приемлемое, принято в обществе. Недостатки материальной мотивации − если это единственный стимул, который удерживает сотрудника на работе, его легко переманить, предложив большую сумму; нематериальное стимулирование − нет четких критериев стимулирования. Сотрудники не могут четко и внятно объяснить, за что они были поощрены; социальный пакет является дополнительным средством построения эффективной коммуникации между работодателем и сотрудниками, но включает стандартные льготы и выплаты, можно включить дополнительные элементы.

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ  
СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В УПРАВЛЕНИИ  
ПЕНСИОННОГО ФОНДА Г. СУХОЙ ЛОГ 

3.1 Зарубежный  опыт оплаты труда, приемлемый  в условиях России и мероприятия по оптимизации расходов на персонал в УПФР г. Сухой Лог 

     В зарубежных странах накоплен большой  опыт применения самых разнообразных систем заработной платы. Системы отдельных стран характеризуются отличительными чертами: Швеции - солидарной заработной платой, Японии − оплатой за стаж и рационализаторство, Германии − стимулированием роста производительности, США − оплатой за квалификацию, Великобритании − оплатой по индивидуальным контрактам, во Франции − индивидуализацией зарплаты, Италии - выплатой коллективных и индивидуальных надбавок к отраслевой тарифной ставке и надбавками в связи с ростом стоимости жизни. Одновременно наблюдается общая нацеленность систем заработной платы на повышение эффективности производства.

     В странах с развитой рыночной экономикой постепенно отказываются от традиционных форм оплаты труда в зависимости от индивидуальной выработки. Это объясняется тем, что в условиях НТП все труднее измерить личный вклад отдельного рабочего в общий производительный процесс, с одной стороны, а с другой − на первый план выдвигаются задачи стимулирования сотрудничества внутри трудового коллектива, способностей их членов к перестройке и восприятию новшеств, чувства ответственности за надежность и качество продукции.

     Особенность организации оплаты труда в государственных учреждениях в Японии состоит в том, что система оплаты труда государственных служащих состоит из 20 разрядов, каждый из которых включает 5 подразрядов. Их ставка отличается друг от друга на 10% [23, с. 27]. Подобная разрядная сетка есть и на некоторых промышленных предприятиях. Но ее основное отличие от нашей ЕТС − большая гибкость, полный учет количества и качества труда, расширенный диапазон возможностей, и, самое главное, существенная дифференциация заработка в рамках каждого разряда в зависимости от фактических результатов работы.

     Решение об увеличении заработной платы принимает  Служба мотивации или непосредственный руководитель подразделения. Здесь хотелось бы привести в сравнение, что российские отделы труда и заработной платы занимаются сбором и анализом, как правило, поверхностных цифр. Японские же отделы мотивации − это не только аналитические центры, но и разработчики эффективных систем оплаты труда (в Японии нет ни тарифной системы, ни единой тарифной сетки для бюджетников), которые обеспечивают зависимость оплаты труда от стажа, результатов работы, так называемых жизненных пиков и т.д.

     Поэтому определенные принципы в японской системе  оплаты работников могут представлять интерес применительно к российской специфике, в виде перечисленных ниже мероприятий:

• создание служб мотивации на предприятии. В функции служб входит: начисление бонусов; вовлечение работников в различные производственные движения; налаживание человеческих отношений; применение стиля неформального делового общения «похлопывания по плечу»; персональная оценка результатов труда работника;
• создание центров производительности труда для подготовки специалистов.

     Рассматривая  американский опыт мотивации персонала, можно отметить, что основными программами, способствующими повышению трудомотивирующего эффекта в США, являются [23, с. 27]:

• программы, ориентированные на вовлечение трудящихся в управление производством;
• программы профессионального развития рабочей силы;
• программы, призванные реконструировать сам процесс труда (расширение набора обязанностей, производственная ротация работников и т.п.);
• методы морального и материального стимулирования.

     Усиление  трудовой мотивации в американских компаниях базируется как на финансовых, так и на нефинансовых методах вознаграждения.

     Из  модели мотивации персонала, применяемого в США, рекомендуется применить в качестве денежной мотивации:

• денежные выплаты за достижение поставленных целей;
• специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности работника;
• возможность безвозмездного получения в собственность акций компании.

     Для неденежной мотивации рекомендуется применить:

• проведение и оплата общефирменных мероприятий за счет компании;
• «вознаграждения признательности» − устная похвала, комплименты сотрудникам;
• вознаграждения, связанные с изменением рабочего места;
• получение возможности выбора из определенного количества вознаграждений, более приоритетных для сотрудника.

     Рассматривая  системы мотивации персонала  в западноевропейских странах, можно отметить, что системы мотивации персонала в западноевропейских странах имеют много общего с американскими принципами управления, однако не тождественны им.