Зарубежный опыт мотивации труда персонала

     Заслуживает внимания также система мотивации  персонала, применяемая в Нидерландах. В компаниях Нидерландов положения, способствующие усилению трудовой мотивации, разрабатываются Советом председателей подразделений (где они имеются) и профсоюзами. Департамент по персоналу имеет право внести свои предложения по совершенствованию системы мотивации персонала. При доказательстве эффективности рекомендуемых им мер предложения принимаются и реализуются на практике. Из модели мотивации персонала Нидерландов хочется отметить такой метод нематериального стимулирования, как предоставление одного оплаченного дня отдыха, при условии, что в течение 3-х месяцев у работника отсутствуют невыходы на работу по причине болезни.

     Таким образом, изучив мировой опыт стран  США, Японии, Западноевропейских стран, на сегодняшний день, существуют следующие проблемы в области оплаты труда, приводящие к отказу от традиционных форм оплаты труда:

• в условиях научно-технического прогресса трудно измерить личный вклад отдельного сотрудника в общем процессе труда;
• существует «психология социального иждивенчества», которая препятствует эффективности исполнения трудового потенциала и дестимулирующей предпринимательство;
• отсутствие стимулирования сотрудничества внутри коллектива;
• отсутствие способностей сотрудников к перестройке и восприятию новшеств;
• необходимость стимулирования чувства ответственности за надежность и качество продукции.

     Что касается мероприятий по оптимизации расходов на персонал, то следует отметить, что затраты на персонал включают в себя не только фонд заработной платы и отчисления с ФОТ, но и расходы на подбор кандидатов, оплату социального пакета и льготы определенным категориям сотрудников, расходы на обеспечение техники безопасности, обучение и переподготовку специалистов. Сюда также входит стоимость содержания рабочих мест (освещение, отопление, уборка) и плюс расходы на персонал, специфические для каждой компании. В Управлении ПФР г. Сухой Лог это Фонд оплаты труда (60%), прочие выплаты (9%), социальное обеспечение (18%).

     Для многих компаний оптимизация расходов на персонал является основной статьей. Так, в условиях финансового кризиса многие организации начинали с сокращения расходов на персонал. Это объясняется тем, что данная статья расходов составляет значительную долю в бюджете любой организации. Такая же ситуация прослеживается и в Управлении ПФР г. Сухой Лог. Комплекс мер по снижению подобных затрат индивидуален для каждой компании и зависит от сферы ее деятельности, размеров и стратегии развития. Программы по оптимизации могут вестись как в направлении уменьшения общих затрат, так и в направлении снижения численности сотрудников.

     В специальной литературе предлагается ряд конкретных методов, повышающих эффективность стимулирования трудовой деятельности персонала. К ним относятся следующие методы:

• дробление периода стимулирования и контроля. Если период, за который осуществляется стимулирование, достаточно велик, то работа в начале этого периода часто осуществляется неинтенсивно, в расчете на то, что впереди еще много времени для выполнения задания. При сокращении периода стимулирования времени «на раскачку» не остается. Если период, на который дается задание, может быть продолжительным, то контроль и, соответственно, стимулирование должны осуществляться чаще;
• обеспечение стабильных условий стимулирования. Недопустимо, чтобы условия работы и вознаграждения корректировались во время выполнения этой работы по инициативе организатора в сторону уменьшения;
• комбинация постоянной и переменной заработной платы может быть использована для обеспечения исполнителям определенного минимума оплаты, а также сохранения тесной связи между зарплатой и объемом выполненной работы;
• увязка в оплате труда личных результатов с результатами работы коллектива осуществляется через произведение двух сомножителей, один из которых отражает индивидуальные результаты, а другой − коллективные;
• снижение зависимости оплаты за высококвалифицированную или уникальную работу от отработанного времени. Уникальный труд должен оплачиваться выше обычного труда независимо от отработанного времени;
• импульсное стимулирование, т.е. разовую мотивацию значительным вознаграждением целесообразно использовать для побуждения исполнителя к принятию определенного решения. Например, существенное вознаграждение, выплачиваемое человеку при уходе на пенсию, подталкивает его к тому, чтобы он добровольно сделал этот шаг.

3.2 Мероприятия  по стимулированию мотивации персонала в УПФР  
г. Сухой Лог 

     На  практике разработкой методологии  и вынесением предложений на рассмотрение руководству должен заниматься отдел  кадров. Разработка системы мотивации −одна из наиболее востребованных сегодня консалтинговых услуг. С одной стороны, такая система должна стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой − быть экономически оправданной. Система мотивирования всегда зависит от политики компании в области управления персоналом.

     Существуют  шесть требований, на которые следует ориентироваться при создании такой системы:

• во-первых, объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;
• во-вторых, предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;
• в-третьих, адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;
• в-четвертых, своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);
• в-пятых, значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;
• в-шестых, справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

     Несмотря  на простоту и очевидность перечисленных  требований, не стоит ими пренебрегать. Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект. А это гораздо сильнее сказывается на производительности труда персонала компании, чем отсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения за результаты труда.

     Рассмотрим  основные этапы создания системы  мотивации.

     Для того чтобы система мотивации  персонала предприятия принесла ощутимый положительный эффект, при  ее создании рекомендуется последовательное выполнение следующих шагов:

1. Формирование структуры персонала и определение постоянных выплат. Один из наиболее распространенных вариантов оплаты труда представляет собой выплату постоянной части вознаграждения (ежемесячно) и его переменной части (по результатам труда). Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал компании можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения. Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд и решение определенных задач, она призвана сформировать у них лояльность по отношению к компании (направлена на формирование долгосрочных стимулов).

     К сожалению, полностью отказаться от постоянной части заработной платы  на практике невозможно. На расчет суммы  вознаграждения серьезное влияние оказывает конъюнктура рынка труда. Иначе говоря, если бухгалтеру в большинстве компаний предлагают постоянный оклад, то вряд ли вы наймете хорошего специалиста, предложив вознаграждение, полностью зависящее от результатов его труда. При определении условий оплаты труда всегда приходится принимать во внимание требования рынка, иначе это приведет к высокой текучести кадров.

     Другая  причина, по которой необходима выплата  постоянной части вознаграждения, это  наличие большого числа должностей, результат работы на которых будет виден только спустя определенное время. Иными словами, если результат работы можно оценить только через год, то никто не будет работать этот год бесплатно, ожидая далекую и призрачную перспективу. Будущие результаты приходится авансировать и в какой-то степени идти на риск.

     Создание  системы постоянных (базовых) выплат подразумевает проведение анализа деятельности на рабочих местах, описание должностных обязанностей, а также оценку ценности рабочих мест исходя из определенного перечня должностных обязанностей.

     На II этапе − этапе анализа деятельности на рабочих местах, нужно определить, выполнение каких действий входит в обязанности работника при существующей системе управления, а также проанализировать их необходимость. Полномочия по описанию обязанностей, выполняемых сотрудниками, как правило, передаются начальникам подразделений. Тем не менее, анализ деятельности требует профессиональной подготовки по регламентации деятельности. В идеальном случае руководители подразделений должны пройти короткий курс обучения.

     После того как список обязанностей будет составлен для каждой должности, нужно внести коррективы в существующие должностные инструкции и ознакомить с ними сотрудников.

     Это не значит, что ранее должностные  инструкции отсутствовали. Имеющие  мало общего с реальным положением вещей и не несущие информации об оцениваемых показателях, их можно брать за основу при разработке адекватной системы мотивации.

     На  последнем, III этапе, проводится оценка ценности рабочих мест. На крупном  предприятии целесообразно предварительно разбить все должности по группам (например, «рабочие», «специалисты» и «руководители») и определить ценность для каждой из групп. Затем нужно определить конкретные значения заработной платы каждой группы должностей. Нередко в практике российских предприятий используется более простой способ − установление окладов руководством компании на основе личного опыта и собственных представлений о рынке труда.

     Однако  есть и более сложные способы  оценки должностей, например, путем присвоения каждой должности баллов по нескольким факторам. Выбираются те факторы, которые признаются членами экспертной группы наиболее важными (интенсивность труда, квалификация, ответственность и т. д.). После этого должности ранжируются в соответствии с набранными баллами. Обычно в состав рабочей группы входят первые лица предприятия, руководители отделов и иногда внешние эксперты.

     Одна  из наиболее эффективных методик  оценки ценности рабочих мест, которая  уже содержит необходимые факторы  и механизмы расчета − методика Эдварда Хея [23, с. 29]. В упрощенном виде должность оценивается по формуле: 

Суммарный балл должности =

Опыт + Интеллектуальная активность + Ответственность (5) 

     В предложенной формуле, значение показателя «Опыт» рассчитывается с учетом трех показателей: профессиональных знаний, сложности и разнообразия выполняемых действий, взаимодействия с другими людьми. Использование той или иной методики оценки стоимости должности во многом зависит от специфики деятельности предприятия. Очевидно, что для небольшого предприятия нет смысла проводить оценку по методу Э. Хея, а вот для крупной и амбициозной компании это может быть необходимым.

     Нельзя  забывать и о косвенных стимулах. Косвенное материальное стимулирование (социальный пакет) − это оплата питания сотрудников, оплата (или предоставление) транспорта, дополнительных услуг (медицинская страховка, абонемент в спортивный клуб и т. д.).

     Выделим следующие ключевые показатели деятельности, применяемые для мотивирования  сотрудников.

     К переменному материальному стимулированию относится выплата процентов, бонусов и надбавок.

     Рассмотрим  виды бонусов, которые можно применить в Управлении ПФР г. Сухой Лог. Бонус − денежная выплата по результатам выполнения работы, в форме фиксированной ставки для некоторого диапазона результатов.

     Основные  показатели (размер бонуса зависит от значений показателей этой группы):

• разница от объема кассовых разрывов между фактическими расходами бюджета ПФР;
• количество клиентов (застрахованных лиц);
• рейтинг среди остальных Управлений ПФР по регионам, по федеральным округам.