Внешняя среда стратегических изменений

2.5 Анализ ресурсов и внутренних возможностей компании ООО АПТК, в условиях изменения среды косвенного и прямого воздействия.

 

Из выше представленного анализа  видно, что компания ООО АПТК, существует в сложной и нестабильной среде.

Как показывает SWOT анализ, компания не полностью использует свой потенциал, что явно выражается в практическом отсутствии цели, стратегии, а так же не доработками в системе логистики, что является немаловажной составляющей в конкурентной борьбе. Для того, что бы компания смогла выжить в агрессивных условиях внешней среды, характеризуемых, как «сложная - нестабильная», необходимо менять направление стратегии, путем нахождения новых конкурентных преимуществ учитывая все возможности которые поступают со стороны внешней среды.

Используя метод «Пять сил» Портера, проанализируем и выявим нереализованные возможности компании. Для анализа используем концепцию  Макйкла Портера «Пять сил».

Майкл Портер — профессор Гарвардской школы бизнеса, ведущий специалист в области стратегии конкурентной борьбы и экономического развития. Автор 17 книг и более 125 статей по вопросам корпоративной стратегии. Рекомендуемая литература (в переводе на русском языке): Майкл Портер, «Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов».

 

Данная модель является анализом рыночных сил, которые могут, как угрожать предприятию, так и открывать для него возможности роста, была предложена профессором Майклом Портером четверть века назад. Благодаря своей простоте и логичности она широко используется, по сей день. Характеризует пять основных структурных свойств, определяющих динамику конкурентной борьбы отрасли и, соответственно, ее рентабельность, а именно: покупателей, поставщиков, потенциальных новых участников рынка, потенциальное замещение товарами другой отрасли и соперничество между конкурентами (Схема 4.). В совокупности данные факторы определяют привлекательность рынка. В зависимости от того, как они сочетаются, конкурентная борьба может быть чрезвычайно острой и, следовательно, привести к низкой доходности либо, напротив, обеспечивать более высокую доходность. Компании могут регулировать соотношение этих пяти сил, чтобы приспособить свои слабые и сильные стороны к структуре рынка, предвосхитить его изменения, определить возможности диверсификации, изменить правила конкуренции и обеспечить себе неизменно доминирующее положение.

Схема 4

 

 

Практическое применение модели предполагает прохождение двух этапов анализа:

1. Оценка давления каждой из  пяти сил на позиции предприятия  (по балльной шкале);

2. Выбор стратегии реакции («ответный  удар», сохранение нейтралитета, политика уступок и другие).

Общий вид давления, которое оказывают различного рода поставщики, был рассмотрен в параграфе 2.1. Продукция представленная на рынке пластиковых трубопроводов, практически не имеет уникальности. Каждый поставщик в основном имеет наработанную клиентскую базу. Под поставщиком можно подразумевать, как производства на территории РФ, так и иностранных производителей, оптовые организации, розничные магазины. По большей части, основными конкурентными преимуществами каждого из них, являются: удобное месторасположении для отгрузок ( минимальны затраты на доставку), подходящая закупочная цена для покупателя, различного рода дополнительная комплектация, услуги. Но главным образом, сложность в том, что рабочие контакты поставщик – покупатель,(касательно оптовых поставок) в основном существуют на взаимовыгодных условиях и дружественных отношениях. Разорвать эту связь очень трудно даже с самой качественной продукцией.

Под пунктом потенциальных новичков можно рассматривать:

1. Товар завода производителя недавно образовавшихся на территории РФ;
2. Товар иностранного завода производителя, недавно появившегося на территории РФ;
3. Компании, занимающиеся любым видом продукции из перечисленного, недавно образовавшиеся. (посреднические организации, оптовики);

Такого рода новичков в данной отрасли, уже почти не появляется. Основная масса компаний, (не считая розницу) существует достаточно длинный промежуток времени. Завод производитель, поставляющий продукцию компании ООО АПТК, осознают ошибку потерянного времени, но борьбу за долю рынка сбыта в России прекращать не желает, что в принципе благоприятно для компании.

Покупателей можно разделить на несколько групп: закупающие оптом, закупающие не большое количество.

Рассматривая возможности компании, с выявленными дефектами в  системе логистики, а так же продвижения, логично отметить, что, скорее всего, именно эти не доработки, не позволили наработать более значительную клиентскую базу. Для оптимизации системы логистики и продвижения, в данном случае, компания не имеет достаточно средств, и выплаты, в сложившихся условиях нестабильности внешней среды,  по возможно предоставленному кредиту будут не возможны. Как вывод, оптовый сбыт продукции в данный момент практически не возможен. Следовательно, ответным ходом должен быть поиск новых возможностей сбыта. Одной из них является розница.

Не маловажным внутренним ресурсом, является одна из качественных характеристик  товара, а именно возможность использования  как технологические трубопроводы. Благодаря определенным свойствам  материала труб, и технологии его  производства, трубы, предлагаемые компанией ООО АПТК:

• стойки к гидроударам, имеют низкий коэффициент линейного расширения (при нагреве, трубы практически не удлиняются, сохраняя первоначальную длину);
• Материал труб имеет высокую химическую стойкость, при концентрации вещества до 100% и температуре до 70ºС;

А так же ряд других весомых качественных характеристик, может быть основными конкурентными преимуществами. Челябинск имеет большое количество производств, в том числе машиностроительных заводов, где продукция ООО АПТК может быть использованная в качестве подвода охлаждающих жидкостей, при обработке деталей на металлорежущих станках. Внешние факторы влияния, очень благоприятны, для вхождения в  данный сегмент рынка. Снижение уровня заказов, к примеру, на ЧТЗ, дал возможность повысить квалификацию работников, а так же возможность переоборудовать некоторые цеха для большей производительности. Как известно уровень износа основных средств производств, в среднем по России  достигает 70% [4]. Что в свою очередь доказывает своевременность вхождения на рынок. Так же лидирующие позиции в данном виде деятельности, будут взяты по ценообразованию. Так как единственные трубы, используемые в условиях агрессивной среды, чугунные, но их стоимость значительно выше, продукции ООО АПТК. Опасность заключается в появлении конкурентов, с мировым именем имеющем международный сертификат соответствия, чья продукция по ряду параметров тоже может быть рассмотрена в качестве технологических трубопроводов.

Проведя всесторонний анализ, ресурсов, возможностей компании, в соответствии с условиями внешней среды ее окружения, мы смогли выявить определенного рода потенциал, который, при правильной реализации, позволит не только существовать компании ООО АПТК, но и развиваться.

Глава 3. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИЗМЕНЕНИЯ

3.1 Выбор стратегии

Стратегическое планирование - это планомерная организация регулирования деятельности хозяйствующих субъектов, т.е. разработка стратегических программ и планов их деятельности в средне- и долгосрочной перспективах, создающих необходимые предпосылки для эффективной деятельности в условиях острой конкурентной борьбы. Разработка стратегической программы, предполагает, выбор вида стратегии, согласно условиям внешних факторов влияющих на организацию.

Изменения, вносимые в деятельность организации, направлены на ее адаптацию  согласно внешней среде. А. Мейеру, Дж. Гоуси и Г. Бруксу выделяют следующие виды изменений:

Виды изменений                                        Таблица 3.

Признаки постепенного, или ступенчатого, изменения	Признаки фундаментального, или революционного, изменения
Часто возникают в  жизни организации Серии устойчивых движений вперед Влияет на отдельные  части системы оганизации	Возникают в жизни  организации не часто Полное изменение Влияет на всю систему  организации

 

Общий вид стратегических изменений  можно охарактеризовать как фундаментальный. Изменение в данном случае - переориентация товара на новый рынок сбыта, что является преобразованием, т.е. процессом быстрого изменения в методах работы организации, вызванный резко меняющимися условиями обстановки.

Ответной мерой, которую организация намеренна предпринять, столкнувшись с неблагоприятными условиями внешней среды, это перенос деятельности в среду с меньшей неопределенностью ее параметров.

С. Роббинс указывает, что в широком  смысле, организация может применять для снижения неопределенности внешней обстановки две стратегии. Организация может реагировать приспособлением и изменением своих действий, с целью добиться соответствия их изменяющимся параметрам внешней среды, что можно назвать внутренней стратегией. В другом случае организация может попытаться изменить обстановку так, чтобы она лучше соответствовала возможностям организации. Это — внешняя стратегия.

Изменения, проводимые в компании ООО АПТК, переориентация товара на новый рынок сбыта, является внутренней стратегией. К внешней стратегии, можно отнести, доработку в системе логистики, а именно заключение договоров с транспортными компаниями, что поможет оградить организацию ООО АПТК от постоянного варьирования расценок на транспортировку. Необходимо создать лимит запасов на складе. Метод кооперирования, может быть применен и к проекту, касающегося розничной торговли и оптовой тех. направления: заключение договоров с монтажными организациями, которые смогут качественно устанавливать трубопроводы, что повысит репутацию компании ООО АПТК и доверие к ней.

Выбранные стратегические изменения, представленные выше, можно охарактеризовать, как общее видение стратегического планирования.

Для возможности реализовать данный проект необходимо выработать четкие цели и задачи.

3.2 Постановка целей и задач  

 

 

 Работа по постановке цели, задач, определению рабочих  заданий на разных этапах включает в себя использование принципа пирамиды, поиск слабых мест отдельных этапов проекта с помощью критериев SMART, выявление скрытых проблем, которые своим неожиданным возникновением могут помешать продвижению к цели.

Рисунок 1

В условиях неопределенности внешней  среды, главной целью компании ООО АПТК, учитывая, что деятельность, осуществляемая по реализации продукции завода-изготовителя, на правах эксклюзивного представителя, является единственным источником дохода на сегодняшний день, сохранить за собой это право.

 

 

Пирамида целей                                                    Рисунок 2.

Пирамида разбивает  цели по уровням и конкретизирует этапы работы над проектом.

Как вывод, из проделанного анализа, в параграфе 2, мы выявили два вида новых возможностей сбыта, которые могут быть рассмотрены как общее  видение деятельности:

1. Розничная торговля трубопроводами для отопления, водоснабжения и систем теплый пол;
2. Реализация товара, в новом качестве, как технологические трубопроводы.

Далее по схеме определяем Миссию организации. Миссия определяет круг потребителей, обозначает поле деятельности организации, указывает на ее отличительные черты.

Разделим два вида деятельности на Проект №1, розничная торговля, которая может включать в себя элементы оптовой. Проект №2, реализация технологических трубопроводов. Круг потребителей по выбранным нами сферам реализации различен. В Проект №1 это потребителя, приобретающие товар для собственного пользования. Желательно исключить любую вероятность покупки данных трубопроводов лицами, производящих его установку, как услуга третьим лицам, бес ведома и согласия компании ООО АПТК, так как не качественная установка может быть поводом пренебрежительного отношения к товару и отрицательно скажется на репутации компании.

По Проекту №2, кругом потребителей являются производственные организации. Территория реализации, на начальном этапе четко не определена.

Отличительные черты, по Проекту №1 является, высокое качество, а так же уникальность системы теплый пол без бетонной стяжки.

Следующим шагом после  определения миссии является разработка стратегических целей организации. Их делят на две группы, внешние и внутренние: