Управління зовнішнім середовищем

 

Висновки до розділу 2

Потужній виробничий потенціал  «АМКР», наявність власних джерел сировини та розгалуженої мережі збуту  в ряді країн, висока кваліфікація персоналу  сприяють підтриманню високої конкурентоспроможності підприємства на світовому ринку, але  низькі рівень технологій та продуктивність праці створюють для неї загрозу. Разом з тим, належність «АМКР» до групи міжнародної корпорації Arcelor Mittal, яка є світовим лідером у галузі металургії, може розглядатися як окремий фактор, що сприяє підвищенню конкурентоспроможності підприємства.

«АМКР» має широкі можливості для збільшення власної конкурентоспроможності у випадку сприятливої ситуації на світовому ринку або ж підтримання  її на прийнятному рівні у випадку  несприятливих змін.

РОЗДІЛ 3

ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ВАТ «АРСЕЛОР МІТТАЛ

КРИВИЙ РІГ» ЧЕРЕЗ ВПЛИВ  ФАКТОРІВ ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА

 

1. Установлення цілей стратегічного розвитку підприємства

за пріоритетними напрямами

Загальна (генеральна) стратегія  розвитку підприємства ВАТ «Арселор Міттал Кривий Ріг» пов'язана з діяльністю підприємства в цілому, використанням  всіх ресурсів і орієнтована на виконання  його головної цілі.

Виробничі (допоміжні) види стратегій забезпечують реалізацію генеральної стратегії підприємства по окремим направленням його діяльності (маркетингова, фінансова, виробнича  та ін.), видам діяльності (стратегія  основної діяльності, пов'язана з  реалізацією товарів і обслуговуванням  покупців, стратегія неторгової діяльності - ремонтно-будівельної, транспортної, виробничої і т.д.) використанню окремих  видів ресурсів (стратегія формування і використання трудових ресурсів, матеріально-технічної бази, фінансових ресурсів і т. д.)

Стратегічні плани повинні  бути зроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалого періоду  часу, але і бути достатньо гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити модифікацію і переорієнтування.

Загальний стратегічний план варто розглядати як програму, що спрямовує  діяльність фірми протягом тривалого  періоду часу, даючи собі звіт про  те, що конфліктна і постійно мінлива  ділова і соціальна обстановка робить постійні коригування неминучими.

Першим і, може бути самим  істотним рішенням при плануванні, буде вибір цілей підприємства (під  ціллю розуміють якісні і кількісні  характеристики функціонування підприємства, до досягнення яких воно прагне).

Процес встановлення цілей  не лише сприяє тому, що конкретні цілі розвитку підприємства досягаються  з більшою ймовірністю, а й  є основою зменшення обсягів  непотрібної діяльності, усунення безладдя, пасивності у виконанні загальних  намірів.

Діяльність підприємства на споживчому ринку направлена на досягнення певних стратегічних цілей і тактичних задач, які дозволяють забеспечити ефективну господарську діяльність, виживання і його конкурентоспроможність на ринку.

Досягнення цілей підприємства передбачає реалізацію цілей суспільства (в нормальних умовах розвитку ринку), оскільки отримання прибутку передбачає реалізацію продукції, тобто визнання її покупцем.

Головні цілі визначають на тривалу перспективу, вони відповідають концепції розвитку організації та основним його напрямам. При цьому рангування цілей відбувається за принципом пріоритетності для підприємства: забезпечення максимальної рентабельності при збереженні видів діяльності; забезпечення стійкості положення організації; розроблення нових напрямів розвитку (видів діяльності).

На основі головних (корпоративних) цілей розробляють специфічні цілі у такому порядку: цілі конкретних СГЦ; цілі розвитку функціональних сфер (маркетинг, виробництво, фінанси, кадри, дослідження  та розвиток тощо); цілі філіалів і дочірніх компаній.

Таким чином, досягнення головної цілі починається з останньої  підцілі, причому кожний перехід  до наступної вимагає реалізації попередньої.

Мета підприємства - це визначення якісних і кількісних характеристик функціонування підприємства, до досягнення яких воно прагне. Мета функціонування підприємства утворює складну і взаємопов'язану систему, що залежить як від зовнішнього середовища, котре оточує підприємство, такі від внутрішніх факторів його функціонування.

Завдання підприємства визначають етапи або шляхи досягнення мети в період, на який розробляється стратегія.

Загальна мета ВАТ «Арселор Міттал Кривий Ріг» заключається у збільшенні прибутку та виведенні підприємства на передові позиції вітчизняного та світового ринків.

Для досягнення такої мети необхідно:

• визначити шляхи досягнення поставленої мети;
• розробка конкретних загальноорганізаційних цілей;
• поставити задачі перед підрозділами ВАТ «Арселор Міттал Кривий Ріг»;
• визначення цілей та завдань для кожного працівника.

Отже, зважаючи на мету підприємства ВАТ «Арселор Міттал Кривий Ріг», вважається за необхідне встановлення наступних  цілей:

1. Зберегти лідируюче  положення на ринку (перше місце  в Європі та друге у світі):

- продовжувати випуск  продукції у тому ж об’ємі  та асортименті, зберігаючи її  високу якість;

- розпочати розробку нової  продукції для задоволення потреб  споживачів;

- почати освоєння нових  ринків збуту.

2. Підвищити репутацію  як підприємства, що розуміє суспільні  інтереси:

- програма зниження собівартості  продукції;

- програма оцінювання  репутації підприємства.

3. Забезпечити себе висококваліфікованим  виробничим персоналом:

- проведення загальної  атестації;

- програма дистанційного  навчання виробничого персоналу;

- програма підготовки  кваліфікованих кадрів.

Для того, щоб досягти  встановлених цілей, особливу увагу  треба приділити процесам ідентифікації  та адаптації.

Процес ідентифікації  – це процес, за допомогою якого  забезпечується взаємозв’язок людини та організації, завдяки ототожненню  окремими особами цілей організації  з власними цілями.

Процес адаптації –  це дії, за допомогою яких індивіди намагаються впливати на цілі організації, змінюючи їх.

Для того, щоб ієрархія цілей  в організації набула логічної завершеності та стала реально діючим інструментом для їх досягнення, її треба довести  до конкретного виконавця.

Щоб ВАТ «Арселор Міттал Кривий Ріг» змогло збільшити прибуток, воно повинне розширити ринки  збуту продукції, застосовувати  новітні технології виробництва  продукції та впроваджувати у виробництво нові види продукції для задоволення потреб споживачів.

Таким чином, процес визначення цілей є трудомісткою, але об'єктивно  необхідною стадією стратегічного  планування, тому що цілі - критерій прийняття  рішень щодо необхідності змін, скорочення чи розширення ринкової політики організації.

 

3.2. Вибір загальної стратегії розвитку підприємства

Для багатогалузевих об'єднань, до яких відноситься ВАТ «Арселор Міттал Кривий Ріг» пріоритетними залишаються  проблеми визначення, в яких сферах здійснювати свою діяльність і як розподілити ресурси між різними  її видами. Ці обставини, в свою чергу, породжують цілий комплекс дрібніших, але не менш важливих питань: як організувати управління організацією; яку роль у розробленні стратегічних рішень передати самостійним господарським підрозділам; які види діяльності залишити в централізованому управлінні; як розподілити ресурси між підрозділами; як найефективніше використати зв'язки між різними, але взаємопов'язаними підрозділами всередині корпорації?

Важливим інструментом у  прийнятті управлінських рішень з перелічених питань є загальна стратегія організації.

Оскільки зусилля підприємства ВАТ «Арселор Міттал Кривий Ріг» рекомендується направити на входження в нові сегменти ринку металопродукції  та розширення виробництва для задоволення  потреб споживачів, прийнятною в такому випадку являється стратегія  диверсифікації, що полягає в освоєнні виробництва нових товарів, товарних ринків, а також видів послуг, що включає на просто диверсифікацію товарних груп, але й розповсюдження підприємницької діяльності на нові та не пов’язані з основними видами діяльності підприємства області.

Як зазначає З.Є.Шершньова, загальна стратегія диверсифікованої організації переважно передбачає швидке зростання перспективних  самостійних підрозділів; забезпечення нормального функціонування основних сфер діяльності; підтримання та підвищення ділової активності низькоприбуткових, але перспективних напрямів; відмову  від тих сфер діяльності, які не відповідають довгостроковим цілям. Збільшуючи кількість видів діяльності з  подібними технологіями, аналогічними каналами збуту і покупцями, організація  досягає переваг перед організаціями, які освоюють абсолютно нові, не пов'язані з її діяльністю, галузі. Чим сильніший зв'язок між різними напрямами діяльності, тим більша можливість для спільних зусиль, досягнення конкурентних переваг. Така диверсифікація є привабливою завдяки спільним зусиллям, у результаті яких досягають синергічної стратегічної відповідності між близькими за видом діяльності самостійними підрозділами [47, с.246].

Порядок розроблення стратегії для диверсифікованої організації зображена на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Розроблення стратегії для диверсифікованої організації

Основними стратегіями диверсифікації є:

а) стратегія концентрованої диверсифікації яка базується на пошуку і використанні додаткових можливостей  виробництва нових продуктів, що укладені в існуючому бізнесі; тобто  існуюче виробництво залишається  в центрі бізнесу, а нове виникає  виходячи з тих можливостей, що укладені в освоєному ринку, використаній технології або ж інших сильних  сторонах функціонування фірми;

б) стратегія горизонтальної диверсифікації припускає пошук  можливостей росту на існуючому  ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної  від використаної; за даної стратегії  фірма повинна орієнтуватися  на виробництво таких технологічно не зв’язаних продуктах, які б  використовували вже наявні можливості фірми; тому що новий продукт має  бути орієнтований на споживача основного продукту, по своїх якостях він має бути супутнім продуктам, що вже виробляються;

в) стратегія конгломеративної диверсифікації полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва  технологічно не пов’язаних товарів, що реалізуються на нових ринках; це одна з найскладніших для реалізації стратегій розвитку; дуже часто ця стратегія реалізується шляхом придбання  підприємств, а не створенням нових  підприємств для роботи на незнайомому  ринку.

Найбільш прийнятною для  ВАТ «Арселор Міттал Кривий Ріг» являється  стратегія концентрованої диверсифікації, хоча стратегія обмеженого зростання, яку застосовують більшість організацій, які функціонують у "старих галузях", що давно склалися і характеризуються стабільною технологією, теж є прийнятною для підприємства. При впровадженні стратегії обмеженого зростання  цілі розвитку підприємства встановлюються «від досягнутого» і коригуються з урахуванням зміни умов функціонування (темпів інфляції, рівня насиченості ринку, платоспроможного попиту і т.д.).

Як правило, загальна стратегія  є комбінацією декількох стратегічних підходів, причому послідовність  стратегічних підходів визначається значимістю і очікуваними результатами впровадження кожної із базових стратегій.

Таким чином, обираючи загальну стратегію, підприємство ВАТ «Арселор Міттал Кривий Ріг» має звернтати  увагу на те, що кожна з базових  стратегій є стратегією, що, в  свою чергу, має ряд альтернативних варіантів, а тому, на нашу думку, доречно  було б поєднати стратегію концентрованої диверсифікації та подекуди стратегію  обмеженого зростання. Такий підхід забезпечить підприємству зосередити свої зусилля на продовженні випуску  вже освоєної продукції і на постачанні її на традиційні ринки, оскільки попит  на неї усе ще достатньо високий; потім сконцентрувати увагу на нових  ринках збуту, поставляючи на них  традиційну продукцію; потім створити нові модифікації популярних виробів  і постачати їх на старі ринки  з метою стимуляції повторних  закупівель.

Розроблення загальної (корпоративної) стратегії є складовою процесу  стратегічного управління організацією.

Базові стратегії є  варіантами загальної стратегії  організації, заснованої на комплексі  функціональних стратегій, проектів і  програм (однією з таких функціональних стратегій і є стратегія поведінки  підприємства на зовнішньому ринку), їхня розробка, об'єднання і узгодження є важливою умовою наповнення загальної  стратегії конкретним змістом. Після  перевірки базових стратегій  на відповідність цілям організації, зіставлення їх зі стадіями життєвих циклів товарів, попиту і технології, загальна стратегія підкріплюється функціональними стратегіями, конкретними  проектами і програмами.