Управління зовнішнім середовищем

Очевидно, що якщо стратегія  підприємства вписується в сильні тенденції, а не йде їм наперекір, то підприємство має значно більше шансів на успіх  в довгостроковому періоді. В  сукупності всіх факторів макросередовище  визначає загальногосподарську кон'юнктуру. Знання загальногосподарської кон'юнктури дає фірмі розуміння місця її товарного ринку в єдиній структурі господарських зв'язків і дозволяє передбачати перспективи його розвитку залежно від загальних тенденцій розвитку господарства.

Мікросередовище представлене суб'єктами і організаціями, що мають  безпосереднє відношення до самого підприємства і його можливостей по обслуговуванню цільових ринків і що не піддаються безпосередньому контролю з боку підприємства. Для правильного розуміння  мікросередовища пважливо оцінити  не те, як ринок реагуватиме на нову стратегію підприємства, а те, як різні гравці відреагують на зміну  його поведінки. В сукупності стосунки, що складаються між суб'єктами мікросередовища  на конкретному товарному ринку, визначають умови конкуренції або  конкурентне середовище підприємства.

Мікросередовище - це середовище найближчого оточення підприємства, сукупність сил, що найчастіше впливають  на нього ззовні. Мікросередовище  є частиною зовнішнього середовища організації.

Вважається, що мікросередовище  включає всі зацікавлені групи, які прямо впливають на організацію  або знаходяться під її безпосереднім  впливом, це: постачальники, посередники, конкуренти і клієнти, а також  сім видів контактних аудиторій: внутрішні, місцеві, державних установ, фінансових кругів, засобів масової  інформації, цивільних груп дії, широкої  публіки.

1. Постачальники - незалежні від даної фірми підприємства, що забезпечують її згідно з договором постачання сировиною, устаткуванням, витратними матеріалами, інструментами, комплектуючими виробами, заготовками, канцелярським приладдям, продуктами харчування, спецодягом, засобами захисту; капіталом, енергією, трудовими ресурсами. Залежність між організацією і мережею постачальників, що забезпечують введення вказаних ресурсів, - один з найбільш яскравих прикладів прямої дії середовища на операції і успішність діяльності фірми. Отримання ресурсів з інших країн може бути вигідне з точки зору цін, якості або кількості, але одночасно небезпечніше посиленням таких факторів, як коливання обмінних курсів або політична нестабільність.

Можна виділити три типи постачальників з точки зору наближеності до фірми.

«Ексклюзивні» - працюють лише з даною фірмою. Зрозуміло, що мати ексклюзивних постачальників може лише досить крупна фірма з великим  і регулярним об'ємом замовлень, здатним  забезпечити стійку роботу такому постачальникові.

«Лояльні» - обслуговують як саму фірму, так і її конкурентів. З ними треба підтримувати тісні  контакти, по-перше, тому що перед ними відкрито обидві дороги (з часом  вони можуть стати як ексклюзивними, так і сторонніми), а по-друге, тому що вони можуть і повинні виступати  джерелом коштовної інформації як про  саму фірму, так і про її конкурентів.

«Сторонні» - обслуговують лише конкурентів.

З точки зору асортименту, що надається постачальниками, можна  виділити три типи:

«Вузькоспеціалізовані» - займаються виключно постачаннями одного (максимум трьох) видів продукції, здатні надати самий кращий товар по параметру  «ціна/якість».

«Широкоспеціалізовані» - займаються постачаннями цілої товарної групи.

«Комплексні» постачальники  беруться забезпечити фірму всім необхідним устаткуванням і супутніми  товарами.

Комплексний, ексклюзивний постачальник - це фактично відділ постачання фірми, лише з окремим розрахунковим  рахунком і самостійною юридичною особою.

Для зростання і процвітання  фірмі потрібні не лише постачальники  матеріалів, але і капіталу. Таких  потенційних інвесторів декілька: банки, програми федеральних установ за поданням позик, акціонери і приватні особи. Як правило, чим краще, тим вище її можливості домовитися з постачальниками на сприятливих умовах і отримати потрібний обсяг засобів.

2. Посередники - компанії, що допомагають даній фірмі в просуванні, збуті і поширенні її продукції, а також інформації про неї і про саму фірму. До посередників також відносяться торгівельні і транспортні підприємства, рекламні і маркетингові агентства. Можна виділити тих же типів посередників, що і постачальників.
3. Конкуренти - компанії, що виробляють таку ж або аналогічну продукцію і що просувають її на тих же ринках, що і дана фірма. Це зовнішній чинник, вплив якого неможливо оспорювати. Конкуренція може носити як дуже м'які - вплоть до картеліювання, цінової змови або розділу сфер впливу, так і вельми жорсткі форми - аж до судового переслідування, промислового шпигунства, антиреклами і насильства.

Методи ведення конкурентної боротьби прийнято ділити на добросовісні (зниження собівартості, підвищення якості продукції, розширення спектру додаткових послуг, підвищення іміджу фірми і інші прийоми сучасного маркетингу) і недобросовісні (демпінг, позбавлення сировини, транспорту, робочої сили, постачальників, корупція, шантаж, терор (фізичний або моральний). Аналіз чинників конкуренції передбачає постійний контроль з боку керівництва організації за діями конкурентів. Суть аналізу можна звести до пошуку відповідей на наступні питання: Що рухає конкурентом? Що він робить? Що може зробити? У аналізі конкурентів виділяють чотири діагностичні зони: аналіз майбутніх цілей конкурентів, оцінка їх поточної стратегії, оцінка передумов відносно конкурентів і перспектив розвитку галузі, вивчення сильних і слабких сторін конкурентів. Контроль діяльності конкурентів дозволяє керівництву організації постійно бути готовим до потенційних погроз.

4. Клієнтура - фізичні і юридичні особи, що є споживачами продукції даної фірми. Багато хто приймає точку зору відомого фахівця з управління Пітера Ф. Дракера, згідно якої єдина справжня мета бізнесу - створювати споживача. Під цим розуміється наступне: само виживання і виправдання існування організації залежить від її здатності знаходити споживача і задовольняти його запити. Значення споживачів для бізнесу очевидно.

Потреби безмежні і багато з них є не насичувані, але споживачі  обмежені, як мінімум – простором, часом, і, особливо, бюджетом - державним, корпоративним, сімейним. Оскільки бюджети  переважної більшості споживачів, навіть дуже багатих, обмежені, їм доводитися вибирати зі всіх запропонованих ним  благ таку комбінацію, яка принесе  їм найбільшу корисність.

Таким чином, споживачі, вирішуючи, які товари і послуги для них  бажані і за якою ціною, визначають для організації майже все, що відноситься до результатів її діяльності. Тим самим необхідність задоволення  потреб покупців впливає на взаємодії  організації з постачальниками  матеріалів і трудових ресурсів. Контакти із споживачами, як правило, носять досить опосередкований характер. Це, перш за все, реакція на товар або послугу, виражена в покупці або відмові  від неї. Комунікація споживачів за їх ініціативою з представниками фірми, як правило, виникає лише тоді, коли з'являється проблеми: незадоволеність  якістю продукції, сервісом. Найбільш далекоглядні фірми прагнуть встановити з клієнтами контакт ще до того, як виникнуть проблеми. Зробити це можна за допомогою маркетингових  досліджень: кількісних, а особливо якісних.

Ще один спосіб підтримки  контакту з клієнтами – створення  «клубів» споживачів.

Під контактною аудиторією розуміється будь-яка група осіб, що виявляє цікавість до діяльності фірми і може зробити вплив  на її здатність досягати поставлених  цілей. Розрізняють наступні типи контактних аудиторій:

• внутрішні контактні аудиторії - трудовий колектив, профспілка, менеджери, акціонери, рада директорів, друзі фірми.
• місцеві контактні аудиторії - навколишні жителі, ЖЕК, рада ветеранів або старійшин.
• контактні аудиторії держустанов - чиновники державних відомств, що відповідають за юридичну реєстрацію і ліцензування, працівники податкових і статистичних органів, державних соціальних фондів, пожежна інспекція і т.п.
• фінансові контактні аудиторії - банківські службовці, аудитори, фінансисти, фінансові і інвестиційні консультанти, брокери.
• контактні аудиторії ЗМІ;
• контактні аудиторії публіки - це рок- і поп-ідоли, топ-моделі, лідери думок, експерти, артисти, художники.

Таблиця 1.2

Критерії оцінки діяльності підприємств з боку зацікавлених груп

Наростання нестабільності макро- і мікросередовища організації  сприяє тиску на її внутрішнє середовище, провокуючи зростання нестабільності останнього:

• постійне зростання нових, раніше невідомих керівництву фірми, завдань супроводиться принциповою зміною методів і процедур їх рішення і приводить до неможливості використання накопиченого досвіду;
• множинність нових завдань приводить до ускладнення управлінських проблем. Нижні ланки керівників і виконавці все менше розуміють вміст змін, що відбуваються, і самоусуваються від відповідальності за рішення, що приймаються, тоді як на верхньому рівні керівництва ще погано усвідомлюють неможливість відособленого вирішення знов виникаючих проблем. Система починає втрачати керованість;
• складність і новизна завдань створюють зростаюче навантаження на вищу ланку керівників, тоді як сукупність  управлінських навиків і прийомів вироблення господарських рішень, накопичених ними, все менше все менше відповідає умовам вирішення проблеми;
• новизна, темп і складність нових завдань підвищують вірогідність стратегічних несподіванок, які спричиняють за собою зростання невпевненості з боку колективу в можливості забезпечити підприємству стабільність і стійке зростання на ринку.

В цілому стан внутрішнього середовища підприємства визначає умови  формування вторинної «громадської думки», яка опосередковано поширюється  серед суб'єктів мікросередовища  і впливає на позиції підприємства на ринку.

Внутрішнє середовище представлене системою стосунків і інформаційних  потоків усередині організації, які роблять вплив на її можливості встановлювати і підтримувати стосунки успішної співпраці з суб'єктами, що цікавлять фірму. Внутрішнє середовище підконтрольне і кероване. Управління внутрішнім середовищем будується  на основі організаційних змін і формування корпоративної культури.

Внутрішнє середовище організації  включає наступні основні елементи: виробництво, фінанси, маркетинг, управління персоналом, організаційна структура. Опис внутрішнього середовища дає уявлення про сильні і слабкі сторони діяльності організації, її внутрішніх можливостях.

Реакцією підприємства на зростання нестабільності зовнішнього  середовища виступає зростання організованості  і підвищення стабільності внутрішнього середовища і розширення області  контролю мікросередовища на основі знання тенденцій зміни макросередовища.

1.2. Стратегічний менеджмент  як ефективний інструмент управління  підприємством в умовах невизначеності

Аналізуючи складну економічну ситуацію в країні, слід зазначити, що криза в економіці України  підвищила значення ефективного  управління і привернула ще більшу увагу до нових вимог стратегічного  менеджменту українських підприємств. Вибір стратегічних пріоритетів  розвитку бізнесу вимагає від  менеджерів і керівників уміння використовувати  сучасні підходи в управлінні підприємством, оскільки саме вдосконалення  менеджменту, впровадження сучасних інструментів стратегічного управління як підприємством, так і його ресурсами, підвищує його конкурентоспроможність в цілому.

Першочерговим завданням  підвищення ефективності управління і  розвитку підприємства є визначення необхідних інструментів, які дозволять  оцінити можливості даного підприємства, раціональність впровадження розроблених  планів, їх обґрунтованість, визначити  положення підприємства на ринку, підвищити  ефективність роботи, перш за все, збуту, зумовити доходи, узгодити потреби  і можливості підприємства, скоординувати  діяльність функціональних підрозділів, виявити і усунути неузгодженості і суперечності.

Враховуючи різноманіття інструментів управління визначити  важливість будь-яких з них досить складно. Українські і зарубіжні  керівники вважають одним з найбільш ефективних і перевірених практикою  інструментів – стратегічний менеджмент.