Управління зовнішнім середовищем

Можливості: вихід на нові чи ринки сегменти ринку; розширення виробничої лінії;  збільшення розмаїтості у взаємозалежних продуктах; додавання супутніх продуктів; вертикальна інтеграція; можливість перейти в групу з кращою стратегією; самовдоволення серед конкуруючих фірм; прискорення росту ринку.

Загрози: можливість появи  нових конкурентів; ріст продажів продукту, що заміщає; уповільнення росту ринку; несприятлива політика уряду; зростаюче конкурентний тиск; рецесія і загасання ділового циклу; зростання сили торгу в покупців і постачальників; зміна потреб і смаку покупців; несприятливі демографічні зміни.^*

Матриця SWOT дозволяє на основі сильних і слабких сторін організації, її потенційних можливостей і погроз, що виникають ззовні, вибрати найбільш придатну стратегію.

Виробляючи стратегію, варто  пам'ятати, що можливості і погрози  можуть переходити у свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати погрозою, якщо її використовує конкурент. Чи навпаки, вдало відвернена погроза може створити в організації сильну додаткову сторону в тому випадку, якщо конкуренти не усунули цю ж погрозу [48].

 Найбільш послiдовною  і комплексною методикою проведення  стратегiчного аналізу розвитку  пiдприємства є SWОТ- аналіз (абревiатура складена з перших лiтер англiйських слiв: сила, слабкiсть, можливостi та загрози). Основна iдея SWOT- аналiзу полягає в тому що при розробцi стратегiї потрiбно враховувати основнi чинники, якi впливають на бiзнес пiдприємства. Серед чинників зовнішнього середовища виділяють сприятливi можливостi i загрози для пiдприсмства, тобто чинники, якi iснують поза прив’язкою до пiдприємства. Приклад складання матриці SWOT-аналiзу представлений у таблиці 1.4.

Таблиця 1.4

Матриця SWOT – аналізу

	Можливості 1. 2.	Загрози 1. 2.
Сильні сторони 1. 2.	Поле «СІМ»	Поле «СІЗ»
Слабкі сторони 1. 2.	Поле «СЛМ»	Поле «СЛЗ»

 

Аналiз можливостей та загроз проводиться разом з аналiзом сильних i слабких сторін пiдприємства, який вiдноситься до аналiзу внутрiшнього середовища.

На перетинах окремих  складових груп факторів формуються поля, для яких певні комбінації.

- поле СІМ – потребує  стратегій підтримки та розвитку сильних сторін підприємства в напрямку реалізації шансів зовнішнього оточення (сила і можливості);

- поле СІЗ – передбачення стратегій використання сильних сторін підприємства з метою пом’якшення (усунення) загроз (сила і загрози);

- поле СЛМ – розробка  стратегій подолання слабкостей  підприємства за рахунок можливостей, що їх надає зовнішнє середовище (слабкості і можливості);

- поле СЛЗ – «кризове  поле», оскільки тут поєднуються загрози середовища зі слабкістю підприємств (слабкість і загрози).

Ліворуч виділяються два  розділи (сильні сторони, слабкі сторони), у які відповідно вносяться усі  виявлені на першому етапі аналізу  отримані дані. У верхній частині  матриці також виділяються два  розділи (можливості і погрози), у які записуються відповідні показники.

На перетині розділів утворяться чотири поля:

- поле «СІМ» (сила і можливості);

- поле «СІЗ» (сила і погроза);

- поле «СЛМ» (слабість і можливості);

- поле «СЛЗ» (слабість і погроза).

На кожнім з даних полів  дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, котрі повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки організації. Для тих пар, що були обрані з поля «СІМ», варто розробляти стратегію з використання сильних сторін фірми для того, щоб одержати віддачу від можливостей, що з'явилися в зовнішнім середовищі.

Для пар, що опинилися на полі «СЛМ», стратегія повинна бути така, щоб за рахунок можливостей, що з'явилися, спробувати перебороти наявні в організації слабості.

Якщо пари знаходяться  на полі «СІЗ», то стратегія повинна допускати використання сили організації для усунення погроз. І, нарешті, для пар, що знаходяться на полі «СЛЗ», організація повинна виробляти таку стратегію, що дозволила б їй позбутися слабості і запобігти навислій над нею погрозі.

РЕSТ - аналiз – це методика стратегiчного аналiзу зовнiшнього середовища пiдприємства, яка призначена для виявлення політичних, економiчних, соцiальних i технологiчних аспектiв зовнiшнього середовища, що можуть вплинути на стратегiю пiдприємства.

РЕSТ – це абревіатура чотирьох англійських слів: Р – Роliсу – політика, Е – Есоnоmу – економіка, S – Sосіеrу – суспільство, Т – Тесhnologу – технологія.

З назви методу видно, що серед незліченної безлічі факторів, що характеризують вплив зовнішнього  середовища на організацію, РЕSТ - аналіз виділяє 4 основні групи. Це означає, що даним інструментом стратегічного аналізу досліджуються політичний, економічний, соціокультурний і технологічний аспекти зовнішнього середовища організації.

У РЕSТ - аналізі домінуючими є наступні дві позиції:

1. Стратегічний аналіз  кожного з зазначених 4-х компонентів  повинен відповідати принципам  системності, тому що в житті  всі ці компоненти між собою  тісним і складним чином взаємозалежні.  Значна зміна кожного з компонентів,  як правило, впливає на весь  ланцюжок. Такі зміни для конкретної  організації й у кожній конкретній  ситуації можуть стати погрозою, чи, навпаки, новою стратегічною  можливістю її майбутнього бізнес-успіху.

2. РЕSТ-аналіз – це інструмент  історично сформованого чотирьохелементного  стратегічного аналізу далекого зовнішнього середовища. Але реальне життя, по-перше, ширше і багатогранніше 4-х складових його елементів. А по-друге, для кожної конкретної організації в її зовнішнім середовищі існує свій особливий набір ключових факторів, що безпосередньо і найбільш істотним чином впливає на її конкретний бізнес.

Таблиця 1.5

Чорирьохсекторна матриця  PEST-аналізу

Політичні чинники	Економічні чинники
1	1
2	2
....	....
Соціальні чинники	Технологічні чинники
1	1
2	2
...	....

 

При проведенні системного стратегічного аналізу зовнішнього  середовища організації доцільно розрізняти далеке і близьке зовнішнє середовище.

РЕSТ-аналіз – це конкретний інструмент стратегічного аналізу саме далекого зовнішнього середовища організації.

Окремі фактори зовнішнього  середовища на різні організації роблять різний вплив. При цьому вважається загальновизнаним, що великі організації від далекого зовнішнього середовища залежать більше, ніж дрібні [33].

Серйозний стратегічний аналіз далекого зовнішнього середовища для  конкретної організації означає  вихід на свій особливий перелік ключових факторів даного середовища і відповідний специфічний багатофакторний системний аналіз. При такому стратегічному аналізі в організації як мінімум повинен бути повний перелік: факторів і тенденцій далекого зовнішнього середовища, що роблять значний вплив на бізнес організації; факторів, що містять потенційні погрози бізнесу організації; факторів, розвиток яких містить нові можливості для бізнесу організації.

Полiтика вивчається тому, що вона регулює владу, яка у свою чергу визначає середовище пiдприємства i отримання ключових ресурсiв для його діяльності. Найважливішим компонентом РЕSТ-аналiзу є аналiз економiчного середовища, який включає прогнози змiн економiки, що вираженi у показниках iнфляцiї, рiвня зайнятостi, циклiв дiлової активностi, грошового обiгу, ВНП.

У процесi аналiзу необхiдно визначити, на якiй стадії циклу ділової активностi знаходиться нацiональна економіка в даний момент i коли настане наступна стадiя циклу.

Управлiнська значущiсть  методик стратегiчного аналiзу зовнішнього  середовища підприємства виражається у можливостi визначати сили прояву кожного чинника зовнiшнього середовища, а також ступiнъ чутливостi стратегії до зовнiшнiх чинникiв.

Перевагами всiх методик стратегічного аналiзу зовнiшнього середовища є зображення зовнiшнiх чинникiв; сумiсне вивчення зовнiшнiх i внутрiшнiх чинникiв; оцінка вірогiдностi настання декiлькох подій.

Серед недолiкiв практично всiх методiв стратегiчного аналiзу зонішнього середовища можна вiдмiтити: статичнiсть методів; неможливiстъ врахування раптових подiй; суб’єктивiзм.

 

Висновки до розділу 1

Сучасні умови розвитку ринку  формують для підприємств промисловості  зовнішнє середовище, яке характеризується високим ступенем невизначеності та високим рівнем конкуренції. Однак досить часто невизначеність майбутнього просто недооцінюється, а це веде до вибору тих стратегій, які не тільки не захистять підприємство від зовнішніх загроз, але й не дозволять використати можливості, які надає зовнішнє середовище. Тому аналіз середовища вважається першим і головним процесом стратегічного управління, оскільки він забезпечує основу як для визначення місії й цілей підприємства, так і для розробки стратегії.

Найпоширенiшими методиками стратегiчного аналiзу зовнiшнього середовища пiдприємства є SWOT- аналiз i РЕSТ- аналiз.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ 2

ДОСЛІДЖЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА НА ПРИКЛАДІ ВАТ «АРСЕЛОР МІТТАЛ КРИВИЙ РІГ»

 

2.1. Дослідження техніко-економічних характеристик ВАТ «АМКР»

Формування матеріально-технічної  бази підприємства розпочалося 1934 р. - з будівництвом та введенням в  експлуатацію Криворізького металургійного заводу, виробничий комплекс якого  включав доменні печі, конвертори сталі, супровідне енергетичне та ремонтне господарство. 1958 р., після успішного  випробування блюмінгу №1, завод став підприємством з повним металургійним  циклом. 1983 р. Криворізький металургійний  завод був перейменований у комбінат «Криворіжсталь» ім. В.І.Леніна.

Наприкінці 1980-х рр. на комбінат «Криворіжсталь» припадало 10% виробництва  металургійної продукції в СРСР та 25% її виробництва в УРСР. За обсягом  виплавки чавуну комбінат посідав перше  місце в СРСР, за обсягом виробництва  сталі та прокату - друге. «Криворіжсталь»  утримувала також технологічне лідерство: її центральна лабораторія автоматизації  та механізації (ЦЛАМ) на базі однойменного цеху запроваджувала щороку понад 60 науково-технологічних  розробок, значна частина яких згодом застосовувалася на багатьох підприємствах  СРСР.

1991 р. комбінат «Криворіжсталь» був реорганізований у відкрите акціонерне товариство «Криворіжсталь», причому контрольний пакет акцій (93,02%) залишився в державній власності, а решту було розподілено між співробітниками підприємства. 2004 р. відбувся продаж державного пакету акцій фінансово-промисловій групі «Індустріальний союз Донбасу (ІСД)», але наступного року рішенням Печерського районного суду м. Києва процедура приватизації була визначена як така, що відбулася з порушеннями чинного законодавства, та визнана недійсною.

24 жовтня 2005 p. на конкурсній основі відбулася повторна приватизація 93,02% пакету акцій ВАТ «Криворіжсталь». В конкурсі взяли участь три претенденти:  ТОВ «Смарт-груп» (Україна), СП «Індустріальна група» (спільне підприємство української ФПГ «ІСД» та люксембурзької корпорації Arcelor) та Mittal Steel Germany GmbH (одна з холдингових компаній британської ТНК Mittal Steel). Переможцем стала Mittal Steel Germany GmbH, яка запропонувала найбільшу ціну - 4,5 млрд. дол. (24,2 млрд. грн.). Дана сума угоди з приватизації донині лишається найбільшою в історії України. ВАТ «Криворіжсталь» було перейменовано у ВАТ «Міттал Стіл Кривий Ріг».

Сума купівлі ВАТ «Криворіжсталь»  була настільки значною, що корпорація Mittal Steel не змогла розрахуватися за рахунок власних обігових коштів і була змушена взяти кредити. Експерти пояснюють таку зацікавленість ТНК у придбанні «Криворіжсталі» двома основними причинами: по-перше, сильними позиціями комбінату як виробника та продавця металургійної продукції на ринках практично всіх країн Східної Європи у поєднанні зі стратегічним значенням цього регіону для корпорації, по-друге, протистоянням між Mittal Steel та Arcelor, які на той час посідали відповідно перше та друге місце в світі за обсягами виробництва металургійної продукції. Якби ВАТ «Криворіжсталь» було придбано Arcelor через СП «Індустріальна група», це могло посилити позиції даної корпорації настільки, що Mittal Steel не змогла б зберегти лідерство в галузі.

25 червня 2006 р. відбулося злиття Mittal Steel та Arcelor в єдину МНК -Arcelor Mittal. 14 червня 2007 p. загальні збори акціонерів ВАТ «Міттал Стіл Кривий  Ріг» ухвалили рішення про зміну назви підприємства на ВАТ «Арселор Міттал Кривий Ріг».