Система наставничества довольно хорошо развита  в ОАО «Артком», поэтому в сколь либо значимой реструктуризации не нуждается. С ее помощью осуществляется передача простейших профессиональных навыков сотрудникам категорий ББ и В непосредственно на рабочем месте. Но у этого вида обучения есть два весомых недостатка, заложенных в самой основе наставничества:

• ученик усваивает как правильные, так и неправильные приемы работы учителя;
• стиль работы учителя может оказаться неподходящим для отдельного ученика.

       Эти недостатки можно нивелировать осторожным подходом к выбору наставника, осуществляемым сотрудником отдела обучения и развития.

       В таблице 7 рассмотрена вся система  обучения персонала. 

       Таблица 10 – Система обучения персонала

       Развивать своих сотрудников выгоднее и  удобнее, чем приглашать на руководящие должности сотрудников со стороны. Человека из другой компании, скорее всего, придется переучивать, потому что в каждой организации свои стандарты и правила работы. А это сложнее, чем обучить и вырастить кандидата в ОАО «Артком» с нуля.

       Чем выше позицию занимает сотрудник, тем больше полномочий он имеет и, соответственно, тем большим объемом знаний, навыков и умений он должен владеть. Соответственно, если сотрудник относится к категориям АБ или Б, то его квалификация значительно выше, чем квалификация сотрудников категорий БА и ББ. Достигая более высокого профессионального уровня и подтверждая это в процедуре оценки персонала, каждый сотрудник имеет возможность расти и развиваться в компании.

       Реальную  возможность карьерного роста дает ротация кадров. Иными словами, если предполагается, что через некоторое время в компании освободится одна из должностей категории АБ или Б, то соискатели выбираются из числа перспективных сотрудников компании категории БА.

       Кроме этого важна не только ротация  сотрудников, но и ротация функций. Если сотрудник достигает определенного профессионального уровня и продолжает развиваться, но у компании нет возможности повысить его в должности или увеличить зарплату, надо что-то изменить в его работе, чтобы у него не снизилась мотивация. Например, можно из его функциональных обязанностей убрать какие-то рутинные обязанности и добавить более интересные и творческие.

       Таким образом, с помощью данной системы  развития персонала, поддерживая стремление работников к развитию, можно будет  добиться повышения эффективности  их деятельности, снизить уровень  текучести кадров и максимально  использовать заложенный в сотрудниках  потенциал, что, несомненно, принесет пользу и ОАО «Артком», и ее работникам.

Заключение

       В заключении хотелось бы обобщить информацию, изложенную в основной части, и рекомендации по модернизации системы развития персонала  ОАО «Артком».

       Аттестация  персонала – набор процедур для оценки соответствия уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации – выявление возможностей повышения уровня эффективности работника. Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сам процесс аттестации и подведение итогов. При помощи правовых последствий аттестации можно повысить ее эффективность.

       Обучение  сотрудников – неотъемлемая часть  успешной динамично развивающейся  организации. Мероприятия по обучению являются логическим продолжением аттестации и должны быть скоординированы по ее результатам. При помощи обучения у персонала развиваются знания, навыки и умение работать так, чтобы использовать свои способности на полную мощность. По целевому назначению обучения выделяют подготовку новых кадров, повышение квалификации и переподготовку кадров.

       Следующим этапом системы развития персонала  является планирование карьеры. Планирование карьеры ориентировано на определение  стратегии и этапов развития и  продвижения специалистов. Включает в себя сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражается в составлении программы профессионального и должностного роста. В организации необходимо разработать и внедрить такую систему управления карьерой, которая бы учитывала ее особенности, возможности и мотивацию персонала.

       Кадровый  резерв — это группа работников, отвечающих требованиям, предъявляемым  должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Наличие кадрового резерва позволяет на плановой основе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовывать обучение специалистов, включенных в резерв. Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов: анализа потребности в резерве, формирования и составление списка резерва и подготовки кандидатов.

       В практической части данной курсовой работы рассматривается краткая история ОАО Артком «», рассчитываются основные показатели оценки работы с персоналом, анализируется существующая система управления развитием персонала, и даются рекомендации по ее совершенствованию.

       В связи с отсутствием кадровой службы, на данном этапе развития ОАО «Артком» система обучения персонала развита относительно слабо, хотя следует отметить хорошо организованную систему наставничества для развития базовых навыков у программистов и консультантов. Проанализировав показатели оценки качества работы с кадрами, можно сделать вывод, что состав персонала ОАО «Артком» стабилен на протяжении последних трех лет.

       Рекомендации  по управлению развитием персонала  ОАО «Артком» созданы исходя из стабильного увеличения численности персонала, и заключаются в создании отдела обучения и развития, одной из задач которого будет являться создание дифференцированной системы обучения персонала.

       Суть  дифференцированного подхода к  обучению заключается к разделению персонала на 5 категорий и целенаправленное обучение каждой из этих категорий методами, при которых будет достигнут максимальный эффект от обучения. С помощью этой системы обучения упростится также процедура ротации кадров.

       Следует отметить, что эффект от формирования квалифицированной рабочей силы не столь очевиден и часто отдален во времени, что служит серьезным препятствием на пути увеличения вложения средств в человеческий капитал, в подготовку квалифицированных кадров. Поэтому в реализации приведенной выше системы развития персонала очень важное место занимает понимание руководством необходимости развития персонала.

        Список использованных источников

1. А. Волошина. Кому выгодно развивать персонал. // Кадровое дело. – 2005. - №10. – с.17
2. Е. Варламова. Как и зачем обучают персонал // HR-Journal.(Интернет-журнал) –2004. - №7.
3. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник. – 3-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 1997. – с.349
4. М. Белбин. Профессионал еще не значит эффективный сотрудник. Какие игроки нужны в команде? // Кадровое дело. – 2005. - №6. – с.14
5. Макарова И.К. Управление персоналом: учебник. – М.: Юриспруденция, 2002. – с. 325ё
6. Основы управления персоналом / Под ред. Б.М. Генкина.- М.: Высшая школа, 1996. – с.531.
7. С. Сатиева. Наставничество: возрождаем традиции // Кадровое дело. – 2005. - №8. – с. 9
8. Служебная карьера: Учебно-метод. пособие. – М.: Экономика, 1998. – с.217
9. Управление персоналом организации/ Под ред. А.Я.Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 638 с.
10. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001. - 312 с.
11. Управление персоналом/ Под ред. Т.Ю.Базарова. Сайт "Корпоративный менеджмент", 2003. – 418 с.
12. Филиппов. А.В. Работа с кадрами. – М.: Экономика, 1990. – с.328