БАЛТИЙСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ

РЫБОПРОМЫСЛОВОГО  ФЛОТА

Кафедра «Менеджмент»

Курсовая  работа

по  дисциплине

  «Управление персоналом»

 

на тему: «Управление развитием персонала современной организации» 
 
 
 
 

Выполнил: студент группы У-31

Медведева Е.С. 

     Проверил: к.э.н.,

Герасимова  А.В. 
 
 
 
 
 
 

Калининград

2006 

 

содержание

 

Введение

 

       Как известно, целью деятельности любого коммерческого предприятия является получение прибыли, а целью руководства  предприятия – максимизация прибыли  и выработки продукции в условиях ограниченности ресурсов. Причем речь идет не только о материальных, но и о человеческих ресурсах. Рациональное использование человеческих ресурсов играет немаловажную роль в производительности труда (одного из основных показателей эффективности работы предприятия). Повышение конкурентоспособности работы персонала – залог повышения конкурентоспособности компании в целом.  Практика показывает, что знаний и навыков, приобретенных сотрудниками до начала работы в организации, как правило, не хватает для эффективного выполнения своих обязанностей. К тому же, следует учесть, что актуальность знаний теряет свою силу каждые 5 лет. Учитывая вышеприведенные доводы, актуальность исследования управления развитием персонала не вызывает сомнения.

       Предметом исследования является управления развитием персонала современной организации, а объектом – ОАО «Артком».

       Цель  данной курсовой работы – изучение управления развитием персонала  современной организации, как на теории, так и на практике.

       Для реализации этой цели решается ряд  задач:

1. раскрыть понятие развития персонала;
2. детально рассмотреть основные составляющие развития персонала – аттестацию, обучение, планирование карьеры и управление кадровым резервом;
3. на примере объекта исследования – ОАО «Артком» рассчитать и проанализировать основные показатели качества работы с кадрами, рассмотреть структуру персонала;
4. исследовать существующую систему развития персонала ОАО «Артком», выявить преимущества и недостатки, дать рекомендации по модернизации действующей системы управления развитием персонала.

 

1. Управление развитием персонала современной организации как предмет исследования

1. Аттестация  персонала

 

       Аттестация  персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

       Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и кадровыми службами (менеджерами по персоналу) рассмотрены в таблице 1.  

       Таблица 1 – Распределение функций при  аттестации

 

       Таким образом, в проведении аттестации принимают  участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители. Так, в США непосредственный начальник должен не только хорошо знать своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной структуре должности несколькими уровнями ниже. Руководитель одного - двух вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с учетом проявленной реакции работника, перепроверяет и утверждает их. Если результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, требуется еще одно утверждение на более высоком уровне. [10, 215]

       Эффективному  сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.

       Проведение  аттестации регламентируется рядом официальных документов и соответствующим методическим обеспечением.

       Вместе  с тем предприятия вправе разрабатывать  собственные положения по проведению аттестации исходя из поставленных целей. Однако следует иметь в виду, что  есть определенные формальные требования к процедуре ее проведения, причем соблюдению этих процедур придается особое значение, так как их нарушение может послужить основанием для работника, недовольного принятым в отношении него решением, оспаривать это решение.

       Рассмотрим  основные элементы аттестации:

1. Оценка труда. Направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда. При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует).
2. Оценка персонала. Позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

       Анализ  практики управления показывает, что  корпорации используют в большинстве  случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т. е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

       В большинстве корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) — каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом.

       Особенно  тщательно контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и  за получившими новое назначение. Например, в компании “Макдональдс” руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через шесть месяцев с момента найма, перевода на другую должность.

       Тщательный  контроль за вхождением работника в должность призван ускорить этот процесс. Корпорация, приобретая дорогостоящий “человеческий ресурс” или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена, такой ответ, как предполагается, должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев — не позднее года. Работника, не справляющегося с обязанностями, в короткий срок переводят на менее ответственную работу или увольняют. Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Администрации американских фирм опасаются полагаться в утверждении этих стандартов лишь на “групповые нормы” трудового поведения. Как известно, групповые взаимодействия и нормы в американских корпорациях не являются столь же сильными и обязательными, как в японской промышленности. Между тем, в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать, используя уже регулярную процедуру ежегодной оценки.

       Аттестация  проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

       Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

• разработку принципов и методики проведения аттестации;
• издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);
• подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);
• подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

       Проведение  аттестации:

• аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;
• аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;
• анализируются результаты;
• проводятся заседания аттестационной комиссии.

       Подведение  итогов аттестации:

• анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;
• подготовка рекомендаций по работе с персоналом;
• утверждение результатов аттестации.

       Анализ  результатов аттестации подразделяется на оценку труда и оценку персонала.

       Оценка  труда включает в себя:

• выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;
• выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;
• выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

       Оценка  персонала включает в себя:

• диагностику уровня развития профессионально важных качеств;
• сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);
• выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;
• оценку перспектив эффективной деятельности;
• оценку роста.