Управление развитием персонала современной организации

1. Обдумывание

Просьба обучающегося подумать, как можно  было бы выполнить поставленную задачу, и сказать, что именно при этом ему приходит в голову. Цель этого шага – возбудить любопытство обучающегося и помочь ему определить систему координат, в которой будет происходить собственно процесс обучения.

2. Наблюдение

Наставник показывает обучающемуся, как он выполняет  задачу целиком, при этом ничего не объясняя и не отвечая ни на какие вопросы. Этот шаг предназначен для того, чтобы помочь обучающемуся сконцентрировать свое внимание на деле, которое осуществляется на его глазах. Когда люди пытаются одновременно смотреть и слушать, их внимание рассредоточивается.

3. Объяснение

Наставник объясняет задачу, сделав обзор всей производственной задачи. Объясняет  назначение этой конкретной задачи и  ее роль в общем процессе, включающем работу других людей и подразделений  предприятия. Этот шаг создает контекст задачи, делая прозрачными ее «что» и «почему».

4. Демонстрация

Наставник демонстрирует процесс выполнения задачи в пошаговом режиме, попутно  акцентируя ключевые моменты. В ходе демонстрации задает вопросы для  проверки понимания. Вопросы должны предполагать развернутый ответ, а не «да» или «нет».

5. Смена ролей

Наставник просит обучающегося на время принять  его роль. Этот шаг поможет узнать, насколько хорошо обучающийся понимает, что он должен делать. Если он говорит  что-нибудь не так, наставник или делает так, как ему говорит (и затем использует отрицательный результат, чтобы показать ошибку), или останавливается и объясняет, в чем заключается ошибка и что могло бы произойти в результате.

6. Работа под наблюдением

Просьба обучающегося выполнить операцию под наблюдением наставника. При необходимости исправление ошибок, чтобы избежать закрепления неправильных навыков работы. По окончании операции наставник высказывает свое мнение.

7. Практика

Наставник дает обучающемуся действовать самостоятельно. Разрешает ему при этом задавать вопросы и обращаться за помощью при необходимости. Этот шаг помогает обучающемуся освоить выполнение задачи.

8. Наблюдение и оценка

Составляется  график проведения проверок. Наставник  измеряет результаты, соотнося их со стандартами производительности и поставленными целями, обеспечивает двусторонний процесс оценки, высказывая свое мнение и прося ученика выразить свое.

       Работа  наставника очень ответственна. Те сотрудники, которые претендуют на эту должность, должны досконально  знать обязанности тех сотрудников, которых они будут обучать, быть доброжелательными и требовательными. [7, 9]

       Как и любая дополнительная нагрузка, наставничество поощряется. Компенсация  трудовых затрат наставника в ОАО «Артком» производится в форме доплаты к основной заработной плате. Если новый сотрудник успешно проходит испытательный срок, наставник получает надбавку в размере 25 процентов своей заработной платы. Кроме материального поощрения для специалиста, выбранного на роль наставника, признание его заслуг – важнейшая часть мотивации. Это повышает самооценку человека и его авторитет среди коллег.

       Следующим видом развития персонала, использующимся ОАО «Артком», является организация лекций, семинаров, тренингов.

       Лекции  используются, когда за короткое время нужно передать большой объем информации с возможностью ответа преподавателя на дополнительные вопросы. Это может быть информация о новых программных продуктах для программистов и консультантах, теория управления для начальников отделов и генерального директора, финансовые и юридические знания. Лекции сильно отличаются по форме от тех, которые раньше читались в институтах. Сейчас принято использовать интерактивные формы - проводить групповые дискуссии по рассматриваемой проблеме, предлагать к решению бизнес-кейсы. Кроме того, используется большое количество наглядных материалов - демонстрация слайдов, раздаточные материалы с основным содержанием курса и заданиями, актуальные статьи по теме.

       Семинары  предполагают большую активность участников и используются в первую очередь, когда стоит задача совместного обсуждения проблемы, выработки общих решений или поиска новых идей. Популярны такие мероприятия, как корпоративный семинар для развития корпоративной культуры, стратегические сессии, мозговой штурм. Иногда организовываются семинары по очень конкретным проблемам, возникающим в компании. Например, с приглашенными экспертами можно обсудить проблемы сбора долгов, оптимизацию документооборота, управленческий учет.

       Тренинги  в ОАО «Артком» главным образом используются для развития конкретных управленческих навыков - управление исполнением, планирование, делегирование, мотивирование, эффективные продажи, переговоры. Посредством тренингов также повышается личная эффективность сотрудников - ориентацию на результат, стрессоустойчивость, управление конфликтами, коммуникативные навыки, лидерство. На тренингах более половины времени посвящено деловым играм и их анализу, а также закреплению наиболее эффективных стратегий поведения в типичных деловых ситуациях. Эффективность усвоения новой информации на тренингах несравненно выше, чем на лекциях и семинарах, так как новые знания здесь не только объясняются ведущим и обсуждаются участниками, но и проигрываются в различных примерах с постоянным контролем эффективности поведения и достигнутого результата. Повышению действенности тренингов способствует применение видеоаппаратуры, когда участники анализируют видеозаписи деловых игр.

       Самообразование сотрудников ОАО «Артком» состоит в изучении литературы, посещении специализированной выставок, сборе и анализе информации с целью приобретения знаний, которые впоследствии могут быть использованы на практике, естественно, после согласования с начальниками отделов или генеральным директором. Следует отметить, что ОАО «Артком» имеет довольно большую постоянно обновляющуюся библиотеку, содержащую специализированную литературу по основным направлениям деятельности и эффективному управлению.

4. Рекомендации по обучению и  развитию персонала

       Поскольку ОАО «Артком» - динамично развивающаяся компания, то рекомендации по модернизации сложившейся системы обучения и развития персонала формируются исходя из увеличения штата, что должно произойти в ближайшем будущем вследствие увеличения доли ОАО «Артком» на региональном рынке внедрения автоматизированных систем эффективного управления предприятием.

       Суть  рекомендаций к совершенствованию  системы обучения персонала заключается  в формировании системы развития персонала на основе дифференцированного  подхода. Первым шагом формирования системы развития персонала должно быть создание отдела обучения и развития, который должен предполагать возможности для развития каждого сотрудника.

       Для того чтобы было удобнее выстраивать  систему развития, разделим весь персонал на пять категорий (в соответствии со структурой компании и должностями сотрудников). Каждой категории присвоим условные буквенные обозначения (см. таблицу 6). 

     Таблица 9 – Категории сотрудников компании

       Прежде  всего, нужно уделить внимание обучению и ротации сотрудников. Ставится цель: на основе данных подбора и  адаптации влиять на систему мотивации  персонала и способствовать тому, чтобы удержать сотрудников в  компании.

       Еще на этапе подбора многие кандидаты задумываются, будет ли у них в этой компании возможность расти профессионально и продвигаться по служебной лестнице. Это часто становится причиной выбора стартовой должности, такой, например, как консультант. Такая позиция не очень высоко оплачивается и не обладает статусной привлекательностью, однако многие начинают свою карьеру в компании именно так. Специалист по подбору персонала на этапе собеседования фиксирует информацию о карьерных и профессиональных планах кандидата и передает полученные данные в отдел обучения и развития, где пожелания кандидатов, прошедших конкурсный отбор, учитываются в течение всего периода их работы в компании.

       Важно, чтобы обучение проходило своевременно: в ситуации, когда работнику действительно  не хватает каких-то знаний для более качественного выполнения своих обязанностей, или в случае, когда планируется повысить сотрудника в должности. Только при таком подходе затраты на обучение будут оправданы.

       Для того чтобы определить, кто из сотрудников  компании на данный момент нуждается в обучении, нужно регулярно проводить опросы, исследования, прислушиваться к рекомендациям руководства, своевременно реагировать на результаты внутренних проверок работы, с готовностью выслушивать предложения по обучению и развитию от самих сотрудников.

       Инициатором проведения тренинга может быть как  руководство, так и нижестоящие  сотрудники, считающие необходимым  получить новые знания и навыки. В таком случае сотрудник обращается к начальнику своего отдела, который  заполняет заявку на организацию тренинга (рис.2) и передает в отдел обучения и развития. 

       Рис 2 – Заявка на разработку тренинга 

       Обучение  сотрудников компании можно разделить  на четыре группы: внешнее обучение, внутреннее обучение, наставничество и самообразование.

       Под внешним обучением подразумевается все, что осуществляется силами компаний, предоставляющих услуги по обучению персонала. У привлеченных тренеров обучаются сотрудники категорий А, АБ, Б, то есть высшее руководство компании, а также те работники, которые нуждаются в узкоспециальных знаниях. Уровень этого обучения может быть разным: от краткосрочных курсов до высшего или второго высшего образования, обучения в аспирантуре или по программе МВА. 
Разумеется, оплачивая сотруднику дорогостоящее обучение, ОАО «Артком» должна снизить риски, связанные с возможным увольнением работника. Поэтому, во-первых, на внешнее обучение должны направляться только те сотрудники, которые работают в компании более года. Во-вторых, компания и учебное заведение заключают договор об оказании услуг по обучению конкретного специалиста конкретной специальности. И, в-третьих, сотрудник должен подписать ученический договор, в котором зафиксировано, сколько времени с момента обучения он должен отработать в компании. Если он захочет покинуть компанию раньше назначенного срока, ему придется вернуть часть стоимости своего обучения.

       Внутреннее  обучение, которое проводят сотрудники отдела обучения и развития, ориентировано  на средний управленческий персонал и специалистов категории Б, БА, ББ. Занятия направлены не только на передачу знаний и формирование умений и навыков. С помощью внутреннего обучения решаются задачи командообразования и повышения лояльности. Обучение проводится в форме специально организованных тренингов, посвященных самым разнообразным темам, например, техникам продаж, умению общаться с клиентами и т. п.