Управление развитием персонала современной организации

       Внедрения передовых программных продуктов  автоматизации управления предприятием в настоящее время является приоритетным направлением деятельности, так что  разработке Web-сайтов в данной курсовой работе уделено меньше внимания.

       Приведем  услуги, оказываемые компанией «Артком» по разработке Web-сайтов:

• создание проектной документации,
• разработка дизайна,
• интеграция с внутренними и внешними существующими системами,
• создание документации по эксплуатации и обучение персонала,
• поддержка и развитие.

       Список  созданных компанией и успешно  функционирующих Web-сайтов:

1. gov.kaliningrad.ru - официальный сайт Администрации Калининградской области
2. kaliningrad-rda.org - сайт Агентства Регионального Развития
3. www.kd-centr.ru - сайт Калининградского Делового Центра
4. www.kibs.ru - сайт Калининградского Института Международного Бизнеса
5. www.cardinfo.ru - электронный справочник пластиковых карт
6. www.mebeltorg.com - сайт-визитка компании "Калининград-МебельТорг"
7. www.shipyard-yantar.ru - сайт Прибалтийского судостроительного завода "Янтарь"

       Структура управления организацией представляет собой иерархию, во главе которой  находится генеральный директор, в подчинении которого состоят все  сотрудники компании. По роду выполняемой  работы компания делится на 4 отдела. Данные приведены в таблице 5. 
 
 

       Таблица 5 – Структура ОАО «Артком»

 

       Организационная структура содержится в Приложении А.

       В настоящее время кадровая служба ОАО «Артком» не существует в связи с нежеланием руководителя создавать ее на данном этапе развития организации по следующим причинам:

• немногочисленность штата;
• увеличение расходов на создание и обеспечение новых рабочих мест.

       Управление  персоналом осуществляет генеральный  директор. При принятии на работу нового сотрудника после анкетирования  генеральный директор передает кандидата  на вступление в должность начальнику того отдела, в котором ему предстоит работать, для собеседования с целью определения уровня компетенции. После этого, если начальник отдела дает свое согласие на прием нового сотрудника, состоится собеседование, лично проводимое генеральным директором, после чего принимается окончательное решение о приеме. Специально разработанной программы адаптации в ОАО «Артком» не существует. Широко распространено наставничество, что будет подробно и обстоятельно рассмотрено далее.

       Кадровую  политику ОАО «Артком» можно определить как реактивную с одной стороны, и как закрытую – с другой. Существующий реактивный тип кадровой политики объясняется отсутствием кадровой службы и небольшой численностью персонала, что позволяет решать проблемы по мере их поступления и предупреждать возможные затруднения в краткосрочном периоде, большое внимание уделяется мотивации и обучению персонала. О наличии закрытой кадровой политики говорит тот факты, что за период с 2004 по 2006 годы не было принято ни одного работника на уровне руководства. Организационную культуру компании можно охарактеризовать как предпринимательскую, о чем свидетельствует значительная свобода действий, предоставляемая основным категориям персонала – программистам и консультантам. Поощрение инициативы и относительная свобода принимаемых сотрудниками решений – основные черты организационной культуры ОАО «Артком».

 

2. Общая характеристика кадрового  состава ОАО «Артком».

 

       Численность персонала ОАО «Артком» на IV квартал 2006 года составляет 21 человек. Все сотрудники заняты на полный рабочий день, услугами внешних совместителей ОАО «Артком» не пользуется. Динамику изменения численности персонала ОАО «Артком» за последние три года можно проследить в таблице 6. 

     Таблица 6 – Укомплектованность кадрами  ОАО «Артком»

 

       По  схеме организационной структуры (см. Приложение А) видно, что консультанты подчиняются начальнику отдела внедрения аналитических финансовых систем, программисты подчиняются начальнику того отдела, в котором они работают. Бухгалтер, как и начальники отделов, подчиняется непосредственно генеральному директору. В обязанности программистов входит разработка того или иного программного продукта для конкретного заказчика, а в обязанности консультантов – как общение с клиентами на этапе разработки продукта, так и послепродажное обслуживание.

       На  данный момент  в ОАО «Артком» из 21 работающего человека 15 лиц мужского пола, а 6 – женского. Возрастная структура представлена в таблице 7. 

       Таблица 7 – Возрастная структура ОАО «Артком»

 

       Анализируя  таблицу 7, можно сделать вывод, что фактически весь персонал ОАО «Артком» среднего возраста и молодые сотрудники, что должно влиять на формирование стратегии развития персонала.

       Рассмотрим  структуру ОАО «Артком» по уровню образования (таблица 8). 
 

     Таблица 8 – Структура ОАО «Артком» по уровню образования

 

       Данные  таблицы 8 свидетельствуют о высоком  уровне образования сотрудников компании, что в значительной степени объясняется спецификой ее деятельности.

       Рассчитаем  и проанализируем основные показатели оценки качества работы с кадрами:

1. Коэффициент интенсивности оборота по приему (Кп) – отношение числа принятых за период работников (Чп) к среднесписочному их числу (Чс):

       

       2004: 2/15 = 0,13

       2005: 2/16 = 0,12

       2006: 4/19 = 0,21

2. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) – отношение числа выбывших за период работников (Чв) к среднесписочному их числу (Чс):

       

       В 2004 и 2005 годах этот показатель равен нулю, поскольку в эти годы ни один сотрудник не выбыл из компании.

       2006: 1/19 = 0,05

3. Коэффициент текучести кадров (Кт) – отношение численности сотрудников, уволившихся из организации по собственному желанию (без уважительных причин) и за нарушение трудовой дисциплины (Чвыб. поизл.обороту) к среднесписочной численности сотрудников за год (Ч).

       

       В 2004 и 2005 годах этот показатель равен нулю.

       2006: 1/19 = 0,05

4. Коэффициент замещения (Кз) – отношение разности числа принятых (Чп) и выбывших (Чв) работников к среднесписочному их числу (Чс):

       

       В 2004 и 2005 годах этот показатель равен нулю.

       2006: (4-1)/19 = 0,16

       Анализируя  полученные результаты, можно сделать  вывод о хорошем качестве работы с кадрами, ведь за период 2004-2006 гг. был уволен по собственному желанию лишь один сотрудник. Эта стабильность в кадровом составе свидетельствует об отличных результатах мотивации персонала ОАО «Артком».

 

3. Анализ обучения и развития персонала

 

       Управление  развитием персонала современной  организации включает в себя: аттестацию персонала, обучение персонала, планирование карьеры и управление резервом. Остановимся  на обучение и развитие  персонала.

       Обучение  и развитие персонала ОАО «Артком» осуществляется по следующим направлениям:

1. наставничество (индивидуальное обучение на рабочем месте);
2. организация лекций, семинаров, тренингов;
3. поддержка и поощрение самообразования.

       Рассмотрим  каждый из этих видов обучения персонала.

       Наставничество - один из наиболее эффективных методов адаптации. Наставник направляет действия нового сотрудника в определенной области, реализуя принцип «Делай, как я!». Наставничество – это обучение личным примером, практическая передача профессиональных и иных навыков и знаний от старшего к младшему, от более опытного к менее опытному. В ОАО «Артком» наставничество применяется для консультантов и программистов.

       При малой текучести кадров ОАО «Артком» наставник может обучать новичка без ущерба для своей основной деятельности. Период наставничества обычно длится три месяца. Все это время наставник не только обучает новичка, но и изучает его профессиональные и личные качества, делает выводы. На этом же этапе наставник лично знакомит сотрудника с будущими коллегами, что очень важно для скорейшей адаптации. Отдельный обязательный пункт, за который наставник несет персональную ответственность – инструктаж по технике безопасности, пожарной безопасности и соблюдению новыми сотрудниками правил внутреннего трудового распорядка. Для того чтобы постепенно ввести нового сотрудника в полноценный режим работы, наставник разрабатывает вместе с ним индивидуальный план на весь период испытательного срока. В этот план могут быть включены конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предполагаемым конечным итогом. Наставники используют следующий подход, состоящий в пошаговом выполнении следующий действий: