Управление производительностью труда

Программы формируются исходя из принципа тесной взаимосвязи этих функций. Они предполагают формирование технологии управленческих решений, позволяющих  обеспечить стабильную производительность, устойчивый рост исходя из целей предприятия.

Создание программы включает в себя четыре этапа. Цель первого  – определение ожидаемого рейтинга производительности среди факторов, влияющих на прибыль предприятия. Цель второго этапа – разработка пофакторной программы управления производительностью и эффективностью труда. Цель третьего – ресурсное обеспечение программы и расчет выгод от ее внедрения. Цель четвертого этапа – формирование системы контроля и мотивации.

Программы управления производительностью  и эффективностью труда предполагают обязательное участие всех заинтересованных в их осуществлении групп персонала. Поддержка действий персонала по увеличению производительности способствует успеху программы. При этом создания каких-либо органов, контролирующих ход  выполнения программ, не требуется. Тем  не менее, контроль над уровнем производительности труда необходим, поскольку он обеспечивает формирование базы для вознаграждения работников.

В зависимости от традиций предприятия и его структуры  контроль может осуществляться непосредственно  на рабочих местах самими участниками  трудовых процессов, мастерами участ­ков, службами управления персоналом и другими подразделениями. При этом могут использоваться методы табельного учета, статистические и расчетные методы, нормы, нормативы и стандарты, данные аттестации персонала.

Процесс управления производительностью  труда очень широк и многогранен  и требует четкого понимания, осмысления и анализа. Изучив ряд концепций учёных-экономистов, работавших в область управления производительностью труда, становится очевидным, что процесс управления нуждается в постоянном стратегическом и оперативном планировании, измерении и контроле. Необходимо разрабатывать программы управления производительностью труда, разрабатывать концепции с учетом факторов влияющих на неё, внедрять инновации в структуру и в процесс управления.

 

1.2 Производительность  труда, как непосредственный объект  управления

 

Производительность труда  – это показатель эффективности трудовой деятельности работников, отношение стоимости используемых ресурсов к стоимости произведенной продукции.

Производительность труда  определяется отношением количества произведенных  товаров и услуг к затратам труда. От производительности труда  зависит развитие общества и уровень  благосостояния населения.

Различают производительность живого и совокупного труда. Производительность живого труда определяется затратами  рабочего времени в данном производстве, а производительность совокупного (общественного) труда? затратами живого и общественного труда. По мере совершенствования  производства, производительность труда  увеличивается, но при этом величина затрат живого и общественного труда  на единицу продукции уменьшается.

Уровень производительности труда измеряется выработкой продукции  в единицу времени, и трудоемкостью  изготовления продукции. Выработка - это  отношение объема произведенной  продукции, в денежном выражении, к  затратам живого труда на производство этой продукции, в денежном выражении, а трудоемкость – отношение затрат живого труда к объему произведенной продукции.

Пути повышения производительности труда связаны с улучшением качества продукции. Высокое качество способствует снижению издержек за счет увеличения доли продукции, которую можно продать, уменьшения случаев возврата и переделки некачественных изделий.

На производительность влияют некоторые факторы внешней среды:

- высокая стоимость энергии  понижает производительность;

- жесткое правительственное  регулирование в установлении  норм и правил организации  производства ведут к увеличению  расходов и снижению производительности;

- общая экономическая  ситуация; например, при инфляции  наблюдается снижение производительности (без индексации);

- налоговая политика; увеличение  налогов вызывает повышение цен  и, следовательно, снижение производительности;

- рост сферы услуг  вызывает снижение производительности  в производственной сфере;

- социальные факторы:  алкоголизм, наркомания и т.п.  снижают производительность;

Большинство HR- и ИТ-руководителей признают, что управление производительностью работников представляет собой проблему и что необходимы новые процессы. Соответственно сначала необходимо определить, что же это за деятельность. Вот усредненное определение, которое используют большинство из консультантов: «Управление производительностью работников – это практика управления эффективностью труда и значением служащих для организации посредством планирования, и развития навыков сотрудников с целью достижения оптимальной производительности организации».

В это определение не случайно включена задача «максимизировать значение человеческого капитала для компании». Последние исследования показывают, что этот вопрос все больше интересует собственников и инвесторов. Задача станет достижимой, если вы позволяете служащим повышать их производительность, существенно привязывая их участие в бизнес-процессах к результатам.

В целом процесс управления производительностью работников состоит  из следующего, достаточно очевидного, набора действий:

- планирование набора внутреннего персонала и найма внештатных сотрудников и консультантов;

- система оплаты, поощрений и мотивации;

- цикл совершенствования навыков персонала, обучение;

- управление портфелем навыков персонала компании.

Несмотря на простоту этих действий, здесь скрыта одна проблема. Очень часто организации принимают  инвестиционные решения, адресуя улучшения  одновременно по всем направлениям, тогда  как нужно было бы проверить каждый из текущих процессов и шагов  и выявить конкретные участки, которые  требуют внимания и могут принести наибольшую отдачу. Сегодня, скорее всего, нет компаний, одинаково хорошо развитых во всех этих направлениях. Опыт показывает, что система вознаграждений и  поощрений – область, в которой управление производительностью работников наиболее вероятно может внести изменение.

Кроме того, для компаний, которые находятся на определенном уровне развития, могут быть очень  эффективны инвестиции в цикл совершенствования  навыков персонала. Понятно, чтобы  управлять производительностью  работников своевременно и эффективно, необходимо разработать процесс  постоянного совершенствования  навыков ваших сотрудников, а  также методологию оценки степени  привязки этих навыков к задачам  компании. Не определив процесс усовершенствования, вы не достигнете прогресса. В мире уже около десятка консультантов  предлагают подобные методики. Они  отличаются крайне незначительно и  в целом следуют такой очевидной  схеме.

1. Понять. На этом шаге  упор делается на обработку  истории работы служащих. Необходимо  попытаться определить, каков относительный  вклад служащих в успех организации.  Этот шаг обычно включает поиск  и работу с информацией о служащих в контексте их ролей в организации, а также некоторое моделирование процессов внутри организации, которые приводили к успеху и их декомпозиции. В методологиях консультантов по управлению производительностью именно в декомпозиции процессов организации до роли каждого служащего и наблюдается наибольшее расхождение.

2. Спрогнозировать. На  этом этапе моделирование вклада  каждого работника распространяется  на будущее, с учетом тенденций  роста его квалификации. По сути, это план по повышению производительности  сотрудника.

3. Спланировать. Планируются  будущие действия и решения,  которые смогут способствовать  повышению производительности. Здесь  необходимо найти пути к усовершенствованию  будущей работы служащего. Этот  шаг обычно включает и обеспечение  прямого действия по повышению  производительности труда.

4. Привязать. На этом  этапе надо обеспечить привязку как навыков сотрудника, так и рекомендуемых акций и планов по их повышению, к целям и задачам, поставленным руководством и менеджментом. Именно на этом шаге необходимо найти способ оценивать действия сотрудников и понять, как использовать вознаграждения и поощрения для стимулирования работы. Для всех методик нужно использовать ключевые индикаторы производительности (KPI), а также автоматизировать процедуры оповещения и информирования о том, каким именно образом члены рабочего коллектива действуют в соответствии со стратегическими целями.

Последний момент – идея информирования работников об их показателях эффективности и связанных с ними вознаграждениях – это один из обязательных элементов цикла управления производительностью, который есть практически во всех методиках. С этим связан еще один важнейший момент. Идеология управления производительностью труда предполагает активнейшее участие сотрудников-менеджеров в привязке их наиболее полезных навыков, главных усилий и инициатив к целям компании. Обеспечение менеджеров средствами управления производительности труда и методикой, с помощью которой они смогут понимать, оптимизировать и привязывать свои усилия к стратегическим целям, принесет несомненную пользу. Со временем менеджеры будут тратить меньше времени на простое измерение своей производительности и больше – на использование этого циклического процесса для определения оптимального направления, по которому следует идти, чтобы выполнялись определенные задачи компании. На сегодняшний момент такая самоорганизация менеджмента рассматривается как наиболее стратегический и разумный подход к управлению производительностью сотрудников.

Пришло время осмысления своих действий в области HR. Обычный  взгляд на HR-процессы как способ учета, расчета мотивации и управления наймом персонала больше не способствуют использованию потенциала вашей  рабочей силы. Управление производительностью  рабочей силы выходит за рамки  стандартных HR-функций. Это скорее практика менеджмента, ориентированная на оценку человеческого капитала. Однако, чтобы лучше управлять производительностью рабочей силы, компаниям, возможно, придется выйти за рамки общепринятого здравого смысла - и за рамки функциональных ограничений существующих ERP- и HR-систем.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Анализ системы  управления производительностью  труда  на предприятии ООО «НТЗМК

 

2.1 Факторный анализ  производительности труда

 

ООО «Нижнетагильский завод  металлических конструкций» – основан  в 1942 году. Юридический адрес: 622005, г. Нижний Тагил, ул.Шевченко, 10, телефон: +7(3435)299-355

Нижнетагильский завод металлических  конструкций – крупнейший производитель  сварных металлоконструкций в России. За 69 лет деятельности заводом изготовлено  и поставлено заказчикам более трех миллионов тонн металлических конструкций.

 НТЗМК находится в  центре Среднего Урала. Рациональное  расположение позволяет с наименьшими  затратами осуществить получение  готовой продукции.

 На протяжении многих  лет ООО «НТЗМК» выполняет  комплекс работ по проектированию, производству и монтажу сварных  стальных строительных металлоконструкций.

 Сегодня НТЗМК –   это современное предприятие,  способное к выполнению крупных  заказов. Деятельность завода  ориентирована на  предприятия  металлургии, энергетики и строительные  компании, которые работают с  крупными объектами. Партнеры  НТЗМК – это интегрированные  компании, занимающиеся реализацией  EPC-контрактов.

Задачи анализа производительности труда состоят в том, чтобы наиболее точно оценить выполнение установленных заданий и выявить резервы дальнейшего роста производительности труда и экономного расходования фонда заработной платы, увеличения производства продукции.

В связи с этим следует  обратить внимание на правильную оценку соблюдения установленного лимита численности  работающих, итогов выполнения установленных  заданий и темпов роста выработки  одного работника и одного работающего, использования рабочего времени, влияния целодневных и внутрисменных простоев на производительность труда и объем продукции.

 

Таблица 3 – Технико-экономические показатели по труду ООО «НТЗМК» за 2009 – 2011 гг.

№ п/п	Показатель	Ед. изм.	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Отклонение		Темп роста, %
						к 2010 г.	к 2011 г.	к 2010 г.	к 2011 г.
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1	Годовой объем выпуска  и реализации	тн	663,8	668,0	486,4	4,2	-181,6	100,6	72,8
2	Годовой объем выпуска  и реализации	тыс.руб.	17401,4	18914,6	27521,7	1513,2	8607,1	108,7	145,5
3	Общее количество работающих	чел.	191,0	196,0	204,0	5,0	8,0	102,6	104,1
	в том числе:					0,0	0,0
	Производственных рабочих		166,0	173,0	178,0	7,0	5,0	104,2	102,9
	Руководители, специалисты		25,0	23,0	26,0	-2,0	3,0	92,0	113,0
4	Выработка	тн	3,5	3,4	2,4	-0,1	-1,0	98,1	70,0
	на одного ППР		4,0	3,9	2,7	-0,1	-1,1	96,6	70,8
	Выработка	тыс.руб.	91,1	96,5	134,9	5,4	38,4	105,9	139,8
	на одного ППР		104,8	109,3	154,6	4,5	45,3	104,3	141,4
5	Фонд оплаты труда	тыс.руб.	73207,2	77880,1	84110,5	4672,9	6230,4	106,4	108,0
6	Среднемесячная заработная плата	тыс. руб.	31,9	33,1	34,4	1,2	1,2	103,7	103,8
	на одного ППР		36,8	37,5	39,4	0,8	1,9	102,1	105,0
7	Количество технологического оборудования	шт	16,0	16,0	18,0	0,0	2,0	100,0	112,5
8	Балансовая стоимость  оборудования	тыс. руб.	5910,6	5910,6	7092,7	0,0	1182,1	100,0	120,0
9	Фондоотдача		2,9	3,2	3,9	0,3	0,7	110,3	121,9
10	Фондоемкость		0,3	0,3	0,3	0,0	0,0	100,0	86,7
11	Фондовооруженность		13,1	12,9	14,6	-0,2	1,7	98,5	113,2
12	Фондовооруженность производственных рабочих		15,6	15,5	17,2	-0,1	1,7	99,4	111,0