Управление предприятием в конкурентных условиях в страховой компании

 

     Внешние и внутренние факторы конкурентного  преимущества являются максимально  возможными для абстрактной организации. Для конкретного предприятия  количество конкурентных преимуществ  может быть любым.  
 
 
 

     

4. Отрасль, регион, страна

 

              Конкурентные преимущества отрасли во многом схожи с конкурентными преимуществами организации, входящей в данную отрасль.

     Так, к внешним конкурентным преимуществам отрасли относятся:

     • наличие качественной воспроизводственной политики государства;

     • высокий уровень конкурентоспособности  страны;

     • государственная поддержка малого и среднего бизнеса;

     • качественное правовое регулирование  функционирования экономики страны;

     • открытость общества и рынков;

     • высокий научный уровень управления экономикой страны;

     • гармонизация национальной системы  стандартизации и сертификации с  международной системой;

     • соответствующая государственная  поддержка науки и инновационной  деятельности;

     • высокое качество информационного  обеспечения управления страной;

     • высокий уровень интеграции внутри страны и в рамках мирового сообщества;

     • низкие налоговые ставки в стране;

     • низкие процентные ставки в стране;

     • наличие доступных и дешевых  ресурсов;

     • качественная система подготовки и  переподготовки управленческих кадров в стране;

     • хорошие климатические условия  и географическое положение страны;

     • высокий уровень конкуренции  во всех областях деятельности в стране и 

     К внутренним конкурентным преимуществам отрасли относятся:

     • высокую потребность в товаре отрасли;

     • оптимальный уровень концентрации, специализации и кооперирования в отрасли;

     • оптимальный уровень унификации и стандартизации продукции отрасли;

     • высокий удельный вес конкурентоспособного персонала в отрасли;

     • качественную информационную и нормативно-методическую базу управления в отрасли;

     • конкурентоспособных поставщиков;

     • наличие доступа к качественному  дешевому сырью и другим ресурсам;

     • выполнение работ по оптимизации  эффективности использования ресурсов;

     • высокий уровень радикальных  новшеств (патентованные товары, технологии, информационные системы и т. д.);

     • конкурентоспособных менеджеров;

     • функционирование в организациях отрасли  системы обеспечения конкурентоспособности;

     • проведение сертификации продукции и систем;

     • эксклюзивность товара отрасли;

     • высокую эффективность организации  отрасли;

     • высокую долю экспорта наукоемких товаров;

     • высокий удельный вес конкурентоспособных  организаций и товаров отрасли  и др.

     В данной работе к разновидностям региональных образований относятся: республика, край, область, город. От обоснованности структуры и качества функционирования отдельных отраслей инфраструктуры региона зависят стабильность, эффективность и конкурентоспособность находящихся в регионе организаций, предприятий, фирм, компаний, учреждений и др.

     Конкурентные  преимущества региона определяются следующими группами факторов;

     1) конкурентоспособностью страны, в  которую входит регион;

     2) природно-климатическими, географическими,  экологическими и социально-экономическими параметрами региона;

     3) предпринимательской и инновационной  активностью в регионе;

     4) уровнем соответствия (отставания  или опережения) параметров инфраструктуры  региона международным и федеральным  нормативам;

     5) уровнем международной интеграции и кооперирования региона.

     На  основе перечисленных групп факторов каждый регион (или третья сторона) может сформулировать свои конкурентные преимущества и рекламировать их в средствах массовой информации для привлечения инвестиций в  отрасли региона.

     Конкурентными преимуществами страны могут быть:

     1) значительные расходы из госбюджета на НИОКР

     2) значительные вложения в развитие  человека (на образование, здравоохранение,  социальные нужды);

     3) стабильность политической и  правовой системы страны;

     4) доля ВВП на душу населения (на душу населения в России составляет 38% от среднего по ОЭСР);

     5) высокая продолжительность жизни;

     6) высокая эффективность использования  ресурсов;

     7) оптимальный экспорт;

     8) низкая инфляция;

     9) наличие природных ресурсов и  благоприятный климат, выгодное географическое положение страны;

     10) значительная доля конкурентоспособных  фирм;

     11) конкурентоспособность трудовых  ресурсов;

     12) гибкость финансовой системы;

     13) динамичность внутреннего рынка;

     14) отсутствие сверхнормативной государственной задолженности;

     15) высокая образованность населения  страны;

     16) сильная конкуренция во всех  сферах деятельности на основе  знаний;

     17) открытость страны, высокий уровень  международной интеграции и кооперирования;

     18) высокое качество инфраструктуры  рынков и регионов (субъектов Федерации);

     19) низкие налоговые и таможенные  ставки;

     20) высокая культура бизнеса в  стране;

     21) высокий уровень информационного  обеспечения управления страной. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Вспомогательные методы анализа конкурентных преимуществ

     (S WOT, GAP, LOTS, PIMS, "Профиль", McKinsey)  

     2.1. Метод SWOT-анализа

             SWOT-анализ является одним из первых этапов стратегического планирования. Идея SWOT -анализа заключается в следующем: а) применение усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности; б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.

     SWOT - анализ предлагается разбить на ряд этапов.

     На  первом этапе SWOT -анализа  глубоко изучаются силы - конкурентные преимущества фирмы в следующих областях:

     • патентоспособность выпускаемых товаров;

     • цена товаров;

     • прогрессивность технологии;

     • квалификация кадров;

     • стоимость ресурсов, применяемых  фирмой;

     • возраст основных производственных фондов;

     • географическое расположение фирмы;

     • инфраструктура;

     • система менеджмента (в том числе  маркетинга);

     • сила конкуренции на входе и выходе системы менеджмента фирмы и  др.

     На  втором этапе SWOT -анализа изучаются слабости фирмы. Он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам. Строится дерево показателей конкурентоспособности: на 0-м уровне — комплексный показатель конкурентоспособности конкретного товара; на 1-м уровне — полезный эффект (интегральный показатель качества), совокупные затраты, условия применения товара; на 2-м уровне — конкретные показатели и т. д. Рассчитываются показатели в соответствии с построенным деревом. Собираются или прогнозируются аналогичные показатели по конкурирующим товарам. Определяются слабости по изученным на первом этапе конкурентным преимуществам фирмы.

     На  третьем этапе SWOT – анализа изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них.

     На  четвертом этапе  изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и т. п.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.

     На  последнем, пятом  этапе SWOT-анализа согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы. 

2.2. Метод анализа GAP 

     Этот  метод разработан в Стэнфордском исследовательском институте в  Калифорнии. Он представляет собой  попытку найти методы разработки стратегии и методы управления, позволяющие привести дела в соответствие с наиболее высоким уровнем притязаний.

     Шаги  анализа:

     1) предварительное формулирование целей деятельности на 1 год, 3 года, 5 лет;

     2) прогноз динамики нормы прибыли  в увязке с установленными целями для существующих предприятий;

     3) установление разрыва между целями  и прогнозами;

     4) определение альтернатив осуществления инвестиций для каждого предприятия и прогноз результатов;

     5) определение общих альтернативных конкурентных позиций для каждого предприятия и прогноз результатов;

     6) рассмотрение инвестиций и альтернатив ценовой стратегии для каждого предприятия;

     7) согласование целей стратегии  каждого предприятия с перспективами портфеля в целом;

     8) установление разрыва между предварительными целями деятельности и прогнозом для каждого предприятия;

     9) уточнение профиля возможных  приобретений новых предприятий;

     10) определение ресурсов, необходимых для таких приобретений, и характера их возможного влияния на имеющиеся в портфеле предприятия разработки;

     11) пересмотр целей и стратегии существующих предприятий в целях создания этих ресурсов.

     Подобный  анализ может проводиться как  группой предприятий (объединением), так и отдельными предприятиями.

     Таким образом, анализ GAP можно назвать организационной атакой на разрыв (ликвидацию разрыва) между желаемой и прогнозируемой деятельностью.