Управление персоналом с учетом жизненного цикла организаций

3.2 Определение кадровых технологий,

соответствующих специфике этапов жизненного цикла

предприятия

 

Работа службы управления персоналом связана с внедрением кадровой технологии. Понятие кадровой технологии включает в себя описание последовательности действий по управлению поведением людей (персонала организации) в целях достижения заданного результата, а именно: искомого состояния организации, составляющих ее групп и отдельных личностей.

Разработка технологии работы с персоналом позволяет, во-первых, упростить традиционные функции, связанные с решением текущих, повседневных задач, благодаря формулированию их в терминах частных кадровых технологий (отбора, оценки, аттестации, ведения личных дел и т.д.), требует меньших затрат сил и средств, а главное - минимизирует возможные ошибки и случайные сбои. Во-вторых, новые направления деятельности кадровых служб (прогнозирование потребности в кадрах, переориентация на развитие персонала и т.д.) благодаря технологической проработке значительно проще встроить в общий план работы (в виде последовательности определенных действий с заранее заданным результатом и во взаимосвязи с другими направлениями деятельности) [11, с. 96].

Для ФГУП ПЭМЗ «Молот» наиболее адекватными кадровыми технологиями, соответствующими специфике этапов жизненного цикла, являются методы подбора, расстановки, деловой оценки и высвобождения персонала.

Подбор и расстановка кадров – одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с их деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления, во многом зависит эффективность работы организации [2, с. 124].

Под подбором и расстановкой кадров понимаются рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работника, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, – с другой.

Подбор и расстановка  кадров основываются на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности  основывается с учётом следующих условий:

- установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

- определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;

- возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

- состояние здоровья.

Принцип сменяемости  заключается в том, что лучшему  использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения (под которыми понимают процесс изменения места работника в системе разделения труда), а также смену места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связаны с длительным пребыванием человека в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации [19, с.96].

Подбор и расстановка  персонала должны обеспечивать слаженную  деятельность коллектива с учётом объёма, характера и сложности выполняемых работ на основе выполнения следующих условий:

- равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;

- использование персонала в соответствии с профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей с тем, что бы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);

- обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников за счёт овладения ими смежными профессиями;

- обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, то есть точного учёта её количественных и качественных результатов; закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню его знаний и практических навыков.

Подбор и расстановка  персонала подразумевают соблюдение определённых для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.

Основная задача подбора  и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от требований выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определённых видов работ, а для определения такой пригодности необходимо с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой – принять во внимание деловые и личностные качества работника.

Таким образом, целью  рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной и недостаточной загруженности.

Деловая оценка персонала — это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, деловых и личностных качеств, результатов труда) требованиям должности (рабочего места). Деловая оценка выполняет ряд функций, к числу которых относят:

- административную;

- контрольную;

- мотивационную;

- информационную функции.

Требования к системе  оценки:

- объективность;

- оперативность;

- универсальность;

- дифференцированность;

- результативность.

На результатах деловой  оценки базируется решение следующих  кадровых вопросов.

Подбор кадров:

- оценка личных качеств претендентов;

- оценка квалификации претендентов.

Определение степени  соответствия занимаемой должности:

- анализ рациональной расстановки работников;

- оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей.

Улучшение использования  кадров:

- определение степени загрузки работника, его использование по квалификации;

- совершенствование организации управленческого труда.

Выявление вклада работника  в результаты работы:

- организация поощрения работника (усиление материальных и моральных стимулов, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда, организация премирования;

- установление меры взыскания.

Продвижение работников, необходимость повышения квалификации:

- повышение квалификации;

- формирование резерва на выдвижение;

- продвижение по службе;

- определение направлений повышения квалификации;

- оценка эффективности обучения на курсах, семинарах.

- демократизм;

- простота, четкость и доступность процедуры оценки;

- гласность.

Улучшение структуры аппарата управления:

- обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделениях;

- разработка и уточнение должностных инструкций;

- обоснование структуры кадров по должностям.

Совершенствование управления:

- совершенствование стиля и методов управления;

- повышение ответственности работников;

- укрепление взаимосвязи руководителей и специалистов.

Организация процедуры  деловой оценки включает в себя выполнение следующих обязательных мероприятий:

- разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, то такая методика может быть приобретена) и ее адаптация к конкретным условиям организации;

- формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя, коллег, подчиненных, специалистов служб управления персоналом или специализированных оценочных центров. Результаты оценки могут быть сведены на нет, если лица, производящие оценку, плохо подготовлены или информированы;

- составление графика проведения деловой оценки;

- установление процедуры подведения итогов оценки и использование ее результатов;

- проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и т. п.). Наиболее важным вопросом процедуры деловой оценки является разработка методики деловой оценки. Методика деловой оценка включает в себя выбор критериев оценка, методов ах измерения, субъектов оценки, а также способов использования результатов в практической деятельности.

Высвобождение персонала — это деятельность организации, включающая комплекс мер по соблюдению правовых норм и организационно- психологической поддержке со стороны администрации при увольнении работников.

Высвобождение персонала  может осуществляться в двух формах: относительном (условном) и абсолютном. Относительное (условное) высвобождение возникает в результате осуществления мероприятий по более рациональному использованию персонала. Показатель относительного (условного) высвобождения работников определяется по следующей формуле: Абсолютное высвобождение работников ведет к реальному сокращению численности персонала в тех или иных структурных подразделениях.

Система мероприятий  по высвобождению персонала будет  укладываться в следующие три группы.

Во-первых, организационные мероприятия:

- оценка необходимости и реальных масштабов предстоящего высвобождения;

- информирование о предстоящем высвобождении трудовой коллектив, выборный профсоюзный орган, территориальный центр занятости населения не позднее чем за три месяца до начала соответствующего мероприятия;

- определение списка работников с указанием профессии, уровня образования, квалификации, пола, возраста, условий труда, уровня оплаты и т. п.

Во-вторых, экономические мероприятия, которые связаны с выплатой выходных пособий высвобождаемым работникам. Также за ними сохраняется средний месячный заработок на период трудоустройства, но не свыше двух месяцев со дня увольнения.

В-третьих, социально-психологические мероприятия, направленные на снижение негативных социально-психологических последствий сокращения работников [11, с.221].

Для эффективной деятельности ФГУП ПЭМЗ «Молот» кадровому органу  необходимо рационально подходить к проведению выше указанных этапов (подбор, расстановка, деловая оценка и высвобождение персонала).

 

3.3 Социально-экономическая эффективность

разработанных предложений

 

Решение проблем в таблице 3, которая представлена выше, будет частью экономического эффекта. Также наиболее часто используют показатель производительности труда, который может быть использован руководством как критерий эффективности работы с персоналом на стадиях стабилизации и спада.

Одна из методик расчета  показателя производительности труда  может быть представлена формулой (1):

 

ПТ = ОП/Р,                                                                                                             (1)

где ОП – объем продукции;

       Р  – численность работников.

 

На ФГУП ПЭМЗ «Молот» показатель производительности труда:

 

ПТ = 86,8/710 = 0,13 млн.руб.

 

Если известны производительность труда и объем выпускаемой продукции, можно рассчитать оптимальную численность персонала предприятия для достижения поставленных целей.

В кризисной ситуации или ситуации спада директор предприятия может также получить данные о необходимой (оптимальной) численности персонала в условиях снижения объемов продукции (оказываемых услуг). Рассчитав численность персонала, который будет высвобожден в результате снижения объема выпускаемой продукции (оказываемых услуг), кадровый орган сможет подготовить программу высвобождения персонала, рассчитать необходимые бюджеты для реализации этих программ, просчитать стоимость рисков при реализации этих программ.

Своевременное принятие управленческих решений на основании  данного показателя позволяет предприятию существенно сократить издержки и оптимальным образом использовать собственные ресурсы. Показатель производительности труда является важным индикатором при определении штатной численности персонала предприятия и разработке программ по работе с персоналом (увеличение/сокращение штата).

Еще одна немаловажная проблема – в период экономического кризиса произошел резкий спад спроса на материалы и услуги. Предприятие оказалось на стадии спада. На этой стадии, как известно, происходит сокращение персонала, увольнение, отпуска без содержания и т.д. Чтобы этого не происходило, необходимо, чтобы стадии жизненного цикла предприятия выглядели примерно, как указано на рисунке 8: