Управление персоналом с учетом жизненного цикла организаций

3. Многочисленные исследования  показывают, что организации в  течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

4. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие о жизненном цикле организаций как о предсказуемых их изменениях с определенной последовательностью состояний.

5. Используя теоретические  основы системы управления персоналом, а также проанализировав предприятие и его трудовой потенциал на стадиях жизненного цикла во второй главе, попробуем на практике выработать предложения по совершенствованию существующей системы на конкретной стадии жизненного цикла предприятия.

 

2 Анализ системы управления персоналом

федерального  государственного  унитарного предприятия

Петровский  электромеханический завод «Молот»

1. Общая характеристика предприятия

 

Федеральное государственное  унитарное предприятие (ФГУП) Петровский электромеханический завод (ПЭМЗ) «Молот» основано в 2001 году (1966-2000гг. – ПЭМЗ «Молот»). Основная специализация предприятия – производство и ремонт корабельных комплексов (станций) обнаружения, прицеливания, наведения оружия, тренажеров боевой техники и вооружения, систем обработки данных специального назначения. Дополнительная специализация предприятия – производство электротехнической и электронной техники, производство средств вычислительной техники и запчастей, производство электробытовых машин и приборов, производство изделий из пластмасс, средств малой механизации сельского хозяйства и запчастей к сельскохозяйственной технике, производство электроизмерительных приборов, а также литье, стальное и цветное. Юридический  адрес: 412540, Саратовская область, г.Петровск, ул. Гоголя, д.40. Кроме того, предприятие предоставляет услуги в сфере жилищно-коммунального хозяйства и ведет гостиничную деятельность.

Основные характеристики предприятия (по состоянию на 01.09.2012г.):

- объем производства – 86,8 млн. руб.;

- финансовая деятельность (прибыль +, убыток -) – - 8,5 млн. руб.;

- основные фонды – 94, 5 млн. руб.;

- производственные площади – 39 810 кв. м.;

- среднесписочная численность работников – 856 чел.

     (на 01.06.2013г.  – 710 чел., из них рабочий персонал  – 460 чел.);

- среднемесячная заработная плата – 7, 7 тыс. руб. [16]

Распоряжением Правительства РФ от 9 января 2004 года №22-р, а также Указом Президента РФ от 4 августа 2004 года №1009 ФГУП «Петровский электромеханический завод «Молот» включено в Перечень стратегических предприятий. С декабря 2006 года по февраль 2010 года предприятие находилось в процедуре банкротства. В соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 17 февраля 2012 года №197 «О развитии открытого акционерного общества «Концерн «Гранит-Электрон» ФГУП «Петровский электромеханический завод «Молот» преобразован в открытое акционерное общество [17]. Необходимо отметить, что в настоящее время благодаря поддержке государства предприятие не является убыточным.

Крупные организации  нуждаются в выполнении больших  объемов управленческой работы. Это требует деления управления труда на горизонтальный и вертикальный принципы. Горизонтальный принцип разделения труда – это расстановка руководителей во главе отдельных подразделений, отделов. Вертикальный принцип разделения труда – это создание иерархии уровней управления, чтобы скоординировать горизонтально разделенную управленческую работу для достижения целей организации.

На ФГУП ПЭМЗ «Молот» применяется матричная структура управления. Основополагающим принципом здесь становится не совершенствование работы отдельных подразделений с точки зрения иерархии подчинения, а улучшение их взаимодействия в процессе бюджетного управления. При управлении бюджетным процессом при матричной структуре управления параллельно создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач.

Организационная структура  предприятия представлена на рисунке 3:

 

 

Рисунок 3 – Организационная структура ФГУП ПЭМЗ «Молот»

 

Матричная структура  управления очень сложна в организации, но позволяет детализировать бюджетные показатели. Вместе с тем она не исключает дублирование функций управления, нарушается система взаимосвязей между подразделениями, обусловленная технологией производства.

Достоинства:

- эффективное использование производственного потенциала, и прежде всего кадрового;

- оптимизация коллективов  исполнителей путем подбора их  по профессионально-квалификационным и психологическим качествам;

- возможности перестройки  структуры коллектива при постановке  и решении новых задач (гибкость и адаптивность).

Недостатки:

- необходимость периодического  разрушения структуры первичных  групп, возможный рост конфликтности;

- сложность планирования: необходимость совмещения начала  и завершения работ по отдельным проектам;

- необходимость периодической и радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ;

- чрезвычайно высокая  дороговизна структуры.

Область применения:

- необходимость освоения  ряда новых технически сложных,  наукоемких изделий в сжатые сроки, внедрение технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка;

- предприятия, отражающие  экономические, политические и  оборонные интересы государства.

 

2.2 Анализ трудового потенциала предприятия

 

Анализ трудового коллектива будем проводить по нескольким критериям: по возрастному признаку, по степени образованности, по количеству человек, занимающих непосредственно каждую из должностей из штатного расписания. Данный анализ приведен в таблице 1.

 

Таблица 1 – Анализ трудового коллектива

№ п/п	Профессия	Половой признак	Возрастной признак	Образованность персонала	Количество персонала
1	Директор	жен.	46	высшее	1
2	Заместитель директора по общим  вопросам	муж.	61	высшее	1
3	Заместитель директора по производству	муж.	63	ср.-спец.	1
4	Заместитель директора по качеству	муж.	62	высшее	1
5	Заместитель директора по режиму и  безопасности	муж.	48	высшее	1
6	Главный инженер	муж.	61	высшее	1
7	Главный энергетик – начальник  цеха	муж.	55	высшее	1
8	Главный экономист – начальник  отдела	муж.	57	высшее	1
9	Отдел кадров	жен.	43-48	ср.-спец.	7
10	Бухгалтерия	жен./муж.	39-54	высшее/ ср.-спец.	26
11	Канцелярия	жен.	35-49	ср.-спец./средн.	3
12	Юридический отдел	жен./муж.	30-32	высшее	3
13	ОВК и МТС	жен./муж.	50-57	высшее/ ср.-спец.	16
14	Рабочие	жен./муж.	20-65	ср.-тех./ ср.-спец./ средн.	460

 

Анализ трудового потенциала можно представить в графическом виде.

Соотношение количества персонала по половому признаку отражено на рисунке 4.

Рисунок 4 – Процентное отношение персонала по половому признаку

 

Из данной диаграммы наглядно представлено, что количество персонала женского пола превышает количество персонала мужского пола.

Соотношение количества персонала  по возрастному признаку отражено на рисунке 5.

Рисунок 5 – Процентное соотношение персонала по возрастному признаку

 

Из диаграммы видно, что средний возраст персонала  данного предприятия составляет 43 года.

Соотношение количества персонала по степени образованности представлено на рисунке 6.

Рисунок 6 – Процентное отношение персонала по степени образованности

 

Из диаграммы видно, что состав персонала данного предприятия состоит в основном из образованных людей, имеющих среднее техническое образование. Руководящий состав, конечно, состоит из образованного персонала, имеющего высшее образование каждый в своей отрасли.

В непосредственном подчинении директора находятся:

- заместитель директора по общим вопросам;

- заместитель директора по производству;

- заместитель директора по качеству;

- заместитель директора по режиму и безопасности;

- главный инженер;

- главный энергетик – начальник цеха;

- главный экономист – начальник отдела;

- дирекция (канцелярия, юридический отдел);

- отдел кадров;

- бухгалтерия;

- ОВК и МТС (отдел внешней кооперации и материально-технического снабжения).

Организационная схема  предприятия является линейно-функциональной. Данная структура характеризуется  наличием линейных руководителей, специализирующих на функциональных подсистемах. Данный тип организационной структуры является оптимальным для данного предприятия. Численность организации достаточно большая, но основную ее часть составляют рабочие. Директор в данном предприятии занимается общим руководством. Также он влияет на все подразделения и может принимать решения помимо непосредственных начальников подразделений.

Организационная структура отдела кадров данного предприятия представлена на рисунке 7:

Рисунок 7 – Организационная структура отдела кадров предприятия

 

2.3 Особенности этапа жизненного цикла предприятия

 

В настоящее время ФГУП ПЭМЗ «Молот» находится на стадии роста. Управление персоналом на ФГУП ПЭМЗ «Молот» включает в себя следующие направления:

- формирование численного  состава кадров;

- определение должностных обязанностей персонала;

- поиск, отбор и найм работников  с необходимой квалификацией;

- стимулирование труда;

- повышение квалификации и обучение  персонала;

- контроль над трудовой деятельностью;

- оценка трудовой деятельности.

Рассмотрим каждый из элементов более подробно.

В ФГУП ПЭМЗ «Молот» определен численный состав персонала (710 человек), необходимый для выполнения задач предприятия в настоящее время.

Должностная инструкция разработана  для каждой должности, которая включает следующие параметры:

- название должности и указание лица, которому подчиняется данный работник;

- обязанности и основные  функции работника;

- дополнительная информация.

В ФГУП ПЭМЗ «Молот» существует большая текучесть кадров. Привлечение сотрудников на должности осуществляется как из внешних, так и из внутренних источников. Внешние источники – это кадровые агентства и центр занятости. Предприятие также помещает объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах или предлагает людям, уже работающим на предприятии, порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем предприятия. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях и имеющие более высокие способности (возможность карьерного роста).

Отбор персонала на работу осуществляется путем собеседования с кандидатами. Прошедшие собеседование принимаются на работу с  испытательным сроком 1 месяц. По окончанию испытательного срока работники, удовлетворяющие требованиям организации, принимаются на постоянную работу.

Стимулирование труда, в основном, заключается в экономическом стимулировании - лучшие работники, непосредственно занятые в производстве, поощряются денежными премиями. Также применяется социальное стимулирование: публичные поощрения, повышение по карьерной лестнице лучших сотрудников.

На предприятии систематически проводится повышение квалификации, разработана программа обучения персонала. Обучение проводится при поступлении человека на работу, при переводе на новую должность, при поручении работнику новых видов работы, при выявлении проверкой у работника недостаточности знаний или навыков для выполнения обязанностей на занимаемой должности.