Управление персоналом с учетом жизненного цикла организаций

1.3 Жизненный цикл организации и его этапы

 

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успеха, ослабевают и, в конце концов, прекращают существование. Немногие из них действуют очень долго, ни одна не обходится без изменений. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый порядок руководства соответствует этому этапу. В соответствии с этим понятием существуют отчетливые этапы, характерные для всех организаций, с предсказуемыми, а не случайными переходами между ними.

Жизненный цикл организации  непосредственно и теснейшим  образом связан с жизненным циклом продукции – временным интервалом, включающим несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени. Следует различать полный жизненный цикл продукции, жизненный цикл продукции в сфере производства, жизненный цикл продукции в сфере потребления.

Продолжительность жизненного цикла организации зависит от действий ее руководства и членов (неграмотных или грамотных) и определяется следующими основными факторами:

- отраслевой принадлежностью (чем динамичнее отрасль, тем короче каждый этап);

- напряженностью (интенсивностью) работ на каждом этапе (чем напряженнее работа, тем короче этапы);

- сложностью работ (чем сложнее работы, тем длительнее этапы);

- наличием материальных ресурсов (при отсутствии ресурсов этапы удлиняются);

- наличием барьеров в общении и поступлении информации (если люди понимают друг друга, то этапы укорачиваются);

- уровнем подготовки членов организации.

Для каждой организации  характерен свой жизненный цикл. Концепция жизненного цикла организации утверждает, что при сохранении одних и тех же методов руководства срок ее существования ограничен 30-40 годами и имеет тенденцию к сокращению.

На рисунке 2 приведен обобщающий вариант этапов жизненного цикла организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2 – Этапы жизненного цикла организации

 

Этап предпринимательства (рождение). Организация находится в стадии зарождения, на основе идей и ноу-хау разрабатывается продукт. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, без ограничений, ресурсы, как правило, отсутствуют. Для внешней среды организация не представляет особого интереса. Основатели организации выявляют неудовлетворенные запросы потребителей или социальные нужды. Для этого этапа характерны целеустремленность, способность рисковать и преданность делу. Нередко используется директивный метод руководства, требующий быстрого исполнения и тщательного контроля. Управленческая система отсутствует. Те, кто в этот период работают в организации, проявляют наивысший энтузиазм, сплоченность на основе идей и взглядов (но не целей и методов) и взаимодействуют на творческой основе. Возможности доминируют над угрозами для существования.

Этап коллективизма (детство). Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации, а также ее структура остаются в сущности неформальными. Члены организации затрачивают много времени на выработку и принятие коллективных решений. Работа в организации упорядочивается, появляются зачатки управленческой системы, происходит распределение ролей (должностных обязанностей). Ресурсов недостаточно. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач приходится на первые годы деятельности организации. Характеризуется формализацией правил ее существования и поведения в ней; некомпетентностью, самонадеянностью и неопытностью руководства. Основная цель – выживание. Растет уровень ответственности за принятые решения, постепенно складывается управленческая структура, происходит разделение труда. Возникают конфликты, связанные с распределением власти. Организуется производственный процесс (единичный или уникальный). Проводятся исследования предполагаемого рынка и мероприятия по формированию спроса.

Этап формализации и управления (юность). Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы, вырабатывающие и принимающие решения, становятся ведущими компонентами ее структуры. Возрастает значимость высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности. Формируется ассортимент продукции. Происходят захват максимально возможного сегмента рынка и завоевание потребителя. Функции в организации все более специализируются. Ресурсов достаточно, начинается процесс их накопления. Окончательно складывается система управления организации. Стабилизируются финансовые потоки и производственная деятельность. Появляется необходимость в новых разработках товаров и услуг. Углубляется разделение труда, возникает многослойное (матричное) подчинение. Возможны конфликты в области распределения результатов, полученных на первых этапах. Налаживаются планирование, составление бюджетов, прогнозирование. Расширяется прием на работу новых специалистов, что вызывает трения с прежним составом. Творческие работники часто покидают организацию. Предпринимательство заканчивается, начинается управление организацией. Падает степень рискованности решений, нет возможности быстрого перелива ресурсов из одной области в другую, организация из аморфной группы превращается в систему, так как появляются четко формализованные цели. Основное внимание уделяется эффективности, измеряемой отношением объема чистой прибыли к общим издержкам.

Этап выработки  долговременной структуры (зрелость). Организация увеличивает выпуск продуктов, меняет тип производства и расширяет спектр оказываемых услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится комплексной и рациональной. Механизм принятия решений сформирован, система управления бюрократизируется. Возникают зачатки корпоративной культуры, создается имидж организации. Усиливается конкурентная борьба. Управленческая система постепенно теряет адаптивные возможности. Организация становится слишком масштабной. Идет накопление ресурсов. Структура организации становится узкоспециализированной (бюрократической). Возникают командные формы организации труда. Происходит децентрализация процесса выработки решений. Наблюдается диверсификация рынков, деятельность резко усложняется. Окончательно формируются система стабильной материальной и нематериальной мотивации, корпоративная культура. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий и ответственности, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития персонала. Однако начинают проявляться тенденции бюрократизма, борьбы за власть, местничества, стремление добиться успеха любой ценой. Структура и стабильность организации, координация и контроль деятельности должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация управления. С ускорением темпов роста показателей по сравнению с предыдущими этапами в организации нередко переоценивают успехи и возможности. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует фактически сама по себе. Несмотря на то, что размеры доходов вполне приемлемы, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от первоначальных целей под влиянием внешнего давления.

Этап упадка. В результате конкуренции сокращаются спрос на продукцию или услуги организации и ее доля рынка. Руководители ищут новые возможности для удержания рынка. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными для организации специальностями. Количество конфликтов увеличивается. Механизм выработки и принятия решений централизован. Организация сворачивает производство и возвращается к состоянию, в котором у нее есть идеи, люди и начальные технологические разработки: они поддерживаются материальными ресурсами, накопленными на предыдущей стадии. Цикл завершен, но бизнес-процесс не закончен. Падают доходность и эффективность деятельности организации. Действия в ней становятся несогласованными. Координация затруднена. Отмечается высокая текучесть кадров. Для этого этапа характерны бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, не восприятие новых идей. Если приняты определенные меры, то возможно обновление и возрождение организации.

Стадии развития организации более детально представлены в приложении А [12, с.22-28, 15, с.88].

1.4 Влияние этапов жизненного цикла

на процесс  управления персоналом организации

 

Жизненный цикл организации  и эффективное управление предприятием - взаимосвязанные понятия. На каждом этапе жизненного цикла задача эффективного управления имеет различную приоритетность для организации [4].

Многочисленные исследования показывают, что организации в  течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

На стадии создания организации: первичные цели – выживание. Метод управления – единоличный.

Руководитель должен:

- тщательно изучить  потребительский спрос на данную  продукцию или услуги на конкретных  рынках;

- собрать и оценить  информацию о деятельности и  намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;

- взвесить необходимость  и целесообразность увеличения  потенциала компании и внесения  соответствующих коррективов в  ее стратегию;

- принять необходимые  меры по привлечению дополнительных  ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

- рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

 Работники должны  быть новаторами, инициативными,  контактными, с долговременной  ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Малая сменяемость ведущих сотрудников [1, с.151].

На стадии роста организации: первичные цели – краткосрочная прибыль, дальнейшая цель – ускоренный рост и систематический рост. Управление, осуществляемое малой группой единомышленников, на первый план в деятельности руководителя выступают:

- решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

- обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер вложения капитала;

- оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.

Характеристика персонала – организационная закрепленность, тесное взаимодействие, гибкость в изменяющихся условиях, проблемная ориентация персонала [18, с. 152].

На стадии зрелости: метод управления – децентрализованный, распространено делегирование полномочий.  Руководитель организации должен:

- систематически и  в первоочередном порядке следить  за поведением конкурентов и  в необходимых случаях вносить  изменения в перспективные планы  организации;

- проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

- совместно с потребителями  определять производственную и  научно-техническую политику организации;

- создать необходимые  условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.

Служащие достигают  максимальных результатов (количества и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска.

На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель:

- рассматривает возможности  экономии всех видов ресурсов  и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

- изучает возможности  слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

- приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

Задача по руководству персоналом – гибкость к изменяющимся условиям, ориентация на долгосрочные цели, самоотверженность, готовность переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда [15, с.90-92].

 

 Выводы по первой главе

 

1. Система управления  персоналом является важной составляющей  системы управления компании  в целом. Разумно построенная  система управления персоналом повышает профессионализм компании, её конкурентоспособность.

2. Результатом кадровой  политики  является принятие стратегии  управления персоналом, которая позволит увязать множество аспектов управления персоналом с тем, чтобы оптимизировать их влияние на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.