Управление кризисом на предприятии

Другой аспект кадровой политики – текучесть кадров по инициативе самих работников, что представляет громадный риск для компании. Процесс  увольнения невольно отражается на настроении и опыте работающих. Как таковой он влияет на развитие корпоративной культуры в организации. Поэтому антикризисные управляющие должны формировать лояльность у членов трудового коллектива путем постановки и пропаганды перспективных планов предприятия

 При увольнении по  сокращению численности и штата  законодательством предусмотрены  дополнительные гарантии и компенсации  работникам. При сокращении численности  или штата работников преимущественное  право на оставление на работе  предоставляется работникам с  более высокой производительностью  труда и квалификацией. 

 Вне зависимости от  того, кризис в стране или нет,  увольнение любого работника  предваряется ответом на вопрос: он ценный работник или нет?  Сразу выделяются две категории.  Первая – некомпетентные, ленивые  работники, нечестные и нечистые  на руку люди. Вторая – ценные  сотрудники, профессионалы. Очевидно, что в случае кризиса необходимо  держаться за ценных сотрудников.  И, следуя этому принципу, увольнять  работников, начиная с самых плохих. Работника можно уволить по основанию, предусмотренному п.3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ: из-за его несоответствия занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации. Причем в основу увольнения работника не могут быть положены иные выводы, сделанные комиссией: о нарушении трудовой дисциплины, недостаточно прилежном отношении к работе, несоответствие личностных качеств занимаемой должности и т.п.

Низкая квалификация работника  и его неспособность надлежащим образом работать на определенной должности  должна быть подтверждена аттестационной комиссией и зафиксирована в документе (протоколе, решении и т.д.). Работодателю следует помнить, что если работник признан не соответствующим занимаемой должности, то его можно уволить, но вначале придется предложить другую работу. Работнику необходимо представить перечень всех имеющихся на предприятии должностей, которые он может занять в соответствии со своей квалификацией.

После всех увольнений и  сокращений работодателю необходимо понять: как трудиться после того, когда  уволены все неэффективные работники, и как предприятию функционировать  с минимальным количеством персонала.

Можно совмещать профессии (должности) без освобождения от работы, определенной трудовым договором. В соответствии со ст. 60.2 ТК РФ с письменного согласия работника ему может быть поручено выполнение в течение установленной продолжительности рабочего дня (смены) наряду с работой, определенной трудовым договором, дополнительной работы по другой или такой же профессии (должности) за дополнительную оплату.

Поручаемая работнику  дополнительная работа по другой профессии (должности) может осуществляться путем  совмещения профессий (должностей). Поручаемая работнику дополнительная работа по такой же профессии (должности) может  осуществляться путем расширения зон  обслуживания, увеличения объема работ. Для исполнения обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной трудовым договором, другому работнику может быть поручена дополнительная работа как  по другой, так и по такой же самой  профессии (должности).

В условиях кризиса действия профсоюзов относительно заработной платы сводятся к наблюдению за неоправданными нарушениями прав работников и их последующее устранение.

Независимо от направления, действия профсоюзов всецело посвящены созданию и защите достойных условий труда. В своей работе они используют различные методы, которые постоянно приходится усовершенствовать и изменять в соответствии с преобразованиями рынка.

 

 

3.3 Рекомендательные  мероприятия для выхода из  кризисного положения для ОАО  «Альметьевский завод Гидропривод»

 

На производственном предприятии  ОАО « Альметьевский завод  Гидропривод» в результате проведенного анализа я определила следующие  ключевые задачи и подзадачи HR-подразделения:

1) повышение эффективности  работы персонала:

- оптимизация бизнес-процессов  и оргстуктуры; 

- развитие инновационного  потенциала сотрудников предприятия;

- разработка новых форм  мотивации персонала для достижения  целей компании.

2) сохранение ключевых  сотрудников предприятия.

3) обеспечение постоянного  информирования персонала и поддержки  позитивного настроя в коллективе.

Задача повышения эффективности  работы персонала и оптимизации  затрат на персонал всегда актуальна  для любого предприятия. Но если в  период бурного роста рынка подобная задача может не входить в число  первых приоритетов, то в кризисное  время повышение эффективности  работы персонала на каждом участке  выходит на первый план.

В результате проведенного анализа основных показателей кадрового  учета, я столкнулась с необходимостью повышения эффективности персонала  и тем самым оптимизации затрат на персонал. Первое, о чем нам  надо знать при планировании мероприятий  по повышению эффективности работы персонала, это то, что цель оптимизации  в конечном итоге - увеличение доходов  предприятия, а не уменьшение расходов любой ценой. Второе - подход к оптимизации  должен быть очень взвешенным. Прежде чем проводить то или иное мероприятие  по повышению эффективности работы персонала, необходимо взвесить все  «за» и «против», выделить все возможные  риски проведения того или иного  мероприятия, направленного на повышение  эффективности труда. Внесение любого поспешного изменения в работу устоявшихся  организационных процессов может  в итоге привести к необратимым  последствиям и даже простою в  работе организации, когда старые бизнес-процессы уже будут «разрушены», а новые  еще не созданы. Важно помнить  о том, что тщательно продуманная  стратегия управления изменениями  в данном случае - важная составная  часть проведения мероприятий по повышению эффективности работы персонала. И третий важный момент: так как задача повышения эффективности  работы тесно связана с человеческим фактором, основная часть успеха будет  зависеть от того, насколько грамотно руководитель сумеет выстроить коммуникации с персоналом и разъяснить идеологию  планируемых организационных изменений. Это самая важная часть работы, так как если не проводить ее последовательно  и грамотно, то сопротивление персонала  будет неизбежно.

Стремясь сохранить людей, сокращение расходов на персонал в  прошлом году многие российские компании провели по таким направлениям:

- сокращение штата (исключение  из штатного расписания тех  или иных должностей, свободных  вакансий);

- отказ от набора новых  сотрудников;

- сокращение затрат на  компенсационный пакет (уменьшение  или отказ от оплаты офисного  мобильного телефона, сокращение  командировочных расходов, отказ  от оплаты офисных обедов, корпоративного  транспорта, дорогих представительских  машин, дорогостоящих корпоративных  праздников и т.п.);

- сокращение рабочего  времени и, соответственно, заработной  платы сотрудников (уменьшение  рабочего дня, рабочей недели, отпуска без содержания).

Если возможности сокращения расходов на персонал исчерпаны, предприятие  задумывается о сокращении персонала. И здесь может помочь формула  персонала "20 : 70 : 10". Это означает, что 20% сотрудников — это ключевые специалисты, 70% - линейный персонал, а 10% - балласт или сотрудники, которые не приносят ощутимой пользы для предприятия.

Для предприятия ОАО «Альметьевский завод Гидропривод» необходимо выделить несколько направлений оптимизации  затрат на персонал. Первое направление  связано с оптимизацией бизнес-процессов  предприятия. Очевидно, что каждое предприятие  в той или иной степени сталкивается с необходимостью оптимизировать свои бизнес-процессы и проводит те или  иные мероприятия, направленные на их совершенствование. К сожалению, небольшой  процент предприятий в России занимается данным вопросом системно, и тем более постоянно.

Второе направление работ  по повышению эффективности бизнес-процесса - автоматизация бизнес-процессов  тесно связана с оптимизацией бизнес-процесса. Автоматизацию можно рассматривать как один из способов оптимизации бизнес-процессов, однако его основное отличие от других способов оптимизации заключается в том, что он позволяет не только повысить эффективность работы персонала (за счет высвобождения людских ресурсов, автоматизации бизнес-процессов и отчетов, выполняемых «вручную», сокращения времени выполнения операций и т.п.), но в то же время играет ключевую роль в повышении эффективности управленческих решений. Правильно настроенная система отчетов позволяет руководителям предприятий получать весь объем необходимой информации для своевременного принятия управленческих решений в нужное время и в нужном виде. Если у предприятия нет достаточного количества времени на то, чтобы системно заняться оптимизацией бизнес-процессов, а требуется достаточно быстро оптимизировать издержки на персонал, следует провести экспресс-анализ функций организации и системы отчетов. Для этого достаточно составить простейшую матрицу функций по каждому подразделению, по вертикали которой отобразить выполняемые подразделением функции, а по горизонтали -должности. На пересечении клеток матрицы следует отметить функции, закрепленные за той или иной должностью, если необходимо, среднемесячное количество времени, необходимое для выполнения функции, и нормативное время для ее выполнения, а также количество операций в месяц. Полезно также провести анализ и отобразить на матрице роль каждой должности при выполнении той или иной функции (контролер, ответственный исполнитель, соисполнитель, заказчик, участник, эксперт и т.д.). Составление и анализ функций предприятия по всем его должностям не только делает прозрачной ситуацию с нагрузкой персонала в организации, но также позволяет сразу выявить дублирующие функции в различных отделах предприятия. Матрица функций также позволяет сформировать предложения о том, какие функции и какие должности можно объединить без ущерба течению бизнес-процесса. Второй шаг, который можно предпринять, это проанализировать и проранжировать функции и бизнес-процесс на предмет создания ценности для клиента предприятия. О необходимости сохранения тех бизнес-процессов и функций, которые не создают дополнительной ценности для клиента предприятия, нужно задуматься в первую очередь. Также очень полезным является анализ существующей системы отчетности на предприятии. Часто при составлении и анализе внешней и внутренней отчетности предприятия выясняется, что часть отчетов по инерции продолжает готовиться персоналом, однако эти отчеты не востребованы их пользователями. Часто информация в различных отчетах дублируется, в этом случае некоторые отчеты можно объединить в один сводный отчет или упростить, и тем самым значительно сократить ресурсы на их подготовку. Еще одна важнейшая задача HR в период кризиса - стимулирование инноваций, так как искать пути выхода из кризиса нужно не только руководству, но и самому персоналу. Задача HR - максимально активизировать и интенсивно использовать «уснувший» интеллектуальный и творческий потенциал персонала, стимулировать рационализаторство, новаторство на всех уровнях организации. Я предлагаю организовать сбор идей от всех сотрудников и внедрить программы инновационных семинаров-тренингов для самых инициативных. Измерять эффективность работы по стимулированию инноваций можно по трем основным направлениям: количеству поданных инновационных предложений, количеству внедренных предложений в работу компании, а также по экономическому эффекту, полученному от внедренных предложений.

В последние месяцы активно  говорят о малобюджетном обучении персонала. Это такие обучающие  форматы:

- создание резерва на  предприятии;

- наставничество;

- технология «стань тенью» (наблюдение за работой);

- мастер-классы опытных  сотрудников предприятия;

- «разбор полетов» - подведение  итогов за неделю – метод  обучения и развития сотрудников;

- планерка как форма  развития персонала;

- инструктаж сотрудников;

- конференция и выставки. Бенчмаркинг и обмен визитами;

- изучение кейсов предприятия  (рабочих примеров);

- обучение, встроенное в  рабочий процесс. Обмен опытом  и внутренние семинары успешных  сотрудников;

- обучение на личном  опыте. Участие в проекте как  метод развивающего обучения;

- внутренняя стажировка  для новых сотрудников и ротация  сотрудников;

- обучение действием («кружки  качества»);

- самообразование сотрудников.

Очень важно, на мой взгляд, для предприятия в период кризиса  сохранение ключевого персонала, то есть той группы сотрудников, которая  работает наибольшей самоотдачей и  при этом демонстрирует высокий  уровень лояльности к компании. Для  того чтобы застраховать себя от рисков потери инвестиций в сотрудников, необходимо проводить внеплановую оценку персонала  и выявлять наиболее эффективных  сотрудников, на удержании и мотивации  которых нужно будет концентрировать  усилия.

Еще одно важное направление  в повышении эффективности работы персонала - работа по определению целей  и целевых показателей деятельности предприятия в целом, с последующей  декомпозицией целей с уровня предприятия до уровня подразделений  и в конечном итоге - до каждого  сотрудника. Следующим этапом должна стать разработка системы мотивации  на достижение целей для каждого  сотрудника. Если ресурсы на материальное стимулирование у предприятия ограничены, то следует выделить группу самых  «ключевых» сотрудников, в большей  мере влияющих на конечный результат  деятельности предприятия, и направить  ресурсы именно на эту группу.

Среди 70% линейных сотрудников  необходимо провести внеплановую аттестацию с целью оценки успешности работы каждого из них. По результатам аттестации персонально принимать решения  о сохранении сотрудника на предприятии, переводе его на более низкую должность (категорию), уменьшении заработной платы  или увольнении. Сотрудников, составляющих балласт, рекомендую уволить.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического  применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую  эффективность любого производства. Как было показано, для организаций  в кризисных условиях все большее  значение приобретает более полное использование человеческих ресурсов организации. Это связано с теми проблемами, с которыми сталкиваются руководители большинства организаций. Вот неполный список наиболее острых проблем:

- уход квалифицированных  работников;

- низкая исполнительская  и трудовая дисциплина персонала;

- недостаточная квалификация  персонала, работающего в организации,  недостаточный уровень квалификации  отдельных руководителей;

- неудовлетворительный морально-психологический  климат;

- низкий уровень мотивации  работников, недостаточная инициативность  работников при решении производственных  проблем;

- наличие проблемы «Мы  – Они» (конфронтация администрации  и персонала).

Эти и некоторые другие проблемы ставят перед руководителями вопрос о совершенствовании системы  управления персоналом. Однако, очень часто приходится сталкиваться с тем, что стараясь поставить на должный уровень работу с персоналом в организации, руководители делают целый ряд ошибок, которые не позволяют достичь тех целей, ради достижения которых, собственно, и была начата работа с персоналом. Стабильная работа и развитие предприятия зависит от многих факторов, одним из которых является профессионализм работников структуры управления.

В результате проведенного анализа я выяснила, что предприятие  ОАО « Альметьевский завод  Гидропривод», находящееся в системном  кризисе, столкнулось не только с  проблемами технологического или финансового  характера, но и с такими проблемами в сфере управления персоналом, как:

- чрезмерная жесткость  и иерархичность организационных  структур;

- монополизация информации, полномочий и ответственности  в рамках руководства предприятия;

- отсутствие четкого,  рационального распределения функций  между подразделениями, дублирование  работ;

- отсутствие общих для  всего персонала традиций и  норм поведения;

- низкая трудовая дисциплина;

- не осуществляется ротация  сотрудников;

- избыточная численность  персонала, несоответствие его  квалификационной структуры потребностям  предприятия;

- отсутствие обучения, встроенного  в рабочий процесс. Обмен опытом  и внутренние семинары успешных  работников;

- низкая производительность.

Для выхода из кризисной  ситуации я определила следующие  ключевые задачи и подзадачи HR- подразделения:

1) повышение эффективности  работы персонала:

- оптимизация бизнес-процессов  и организационной структуры;

- развитие инновационного  потенциала сотрудников предприятия;

- разработка новых форм  мотивации персонала для достижения  целей компании.

2) сохранение ключевых  сотрудников предприятия. 

3)обеспечение постоянного информирования персонала и поддержки позитивного настроя в коллективе.