Управление кризисом на предприятии

В период кризиса кадровая политика организации должна быть направлена на решение следующих задач:

1) формирование команды  адаптивных менеджеров, способных  разработать и реализовать программу  выживания и развития предприятия;

2) сохранение ядра кадрового  потенциала организации, т.е. менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность  для предприятия;

3) реструктуризация кадрового  потенциала предприятия в связи:

- с организационными преобразованиями  в ходе реструктуризации предприятия;

- с реализацией инновационных  инвестиционных проектов;

- с диверсификацией производства;

- с реорганизацией предприятия.

4) снижение социально-психологической напряженности в коллективе;

5) обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников. Формирование антикризисной команды Основная цель руководителя предприятия в кризисных условиях — не довести неплатежеспособное предприятие до процедуры банкротства; обеспечить его выживание и развитие.

Антикризисная команда — состав руководителей и специалистов, объединенных общей целью и интересами, связанными с оздоровлением и развитием предприятия, профессионально подготовленных и способных обеспечить достижение поставленной цели, готовых к сотрудничеству и взаимодействию. В этих условиях важно выделить людей, готовых сотрудничать при разработке и реализации программы оздоровления предприятия. Они-то и составляют антикризисную команду руководителя. Управленческая антикризисная команда — это не отдельное подразделение или неформальное образование. Под условным названием «антикризисная команда» следует понимать определенный состав менеджеров и специалистов, объединенных единой целью и общими интересами, связанными с выживанием и развитием предприятия.

Именно эта цель и общие  интересы связывают руководителей  и специалистов разных уровней и  профиля в команду. Это первое условие необходимо, но не достаточно для формирования дееспособной команды.

Второе условие — в  нее должны входить профессионально  подготовленные к решению задач  оздоровления предприятия люди трех категорий:

1) адаптивные менеджеры,  способные:

- легко адаптироваться  к изменениям во внешней среде  нововведениям в организации;

- взять на себя дополнительные  функции, права и полномочия;

- возглавить, если понадобится,  отдельные относительно самостоятельные  подразделения (субструктуры), которые могут появиться в результате реструктуризации и организационных преобразований;

- мобилизовать сотрудников  на выполнение, возможно, несвойственных  задач кризисного и инновационного  периода;

- снимать социально-психологическое  напряжение в коллективах, вести  разъяснительную работу.

2) квалифицированные специалисты, способные решать организационно-технологические, экономические и финансовые задачи инновационного и антикризисного характера.

3) маркетологи (руководители и специалисты), обладающие информацией, связями, профессиональными знаниями и умениями, необходимыми для динамичного изучения спроса, поиска и освоения новых ниш и торговых связей.

Третье условие — готовность к командной работе. В числе квалифицированных руководителей и специалистов предприятия могут быть и такие, которые не готовы к сотрудничеству и взаимодействию в командной работе.

Основные причины:

- они себя не идентифицируют  с общей целью и интересами  выживания предприятия, недостаточно  представляя их себе;

- справедливо надеются, что  при их квалификации они легко  найдут другую работу;

- профессионально расходятся  с принятой стратегией и тактикой  оздоровления предприятия.

Таким образом, в задачи руководителя предприятия, как и внешнего управляющего, входят:

- выявление менеджеров  и специалистов, профессионально  способных и готовых к командной  работе по оздоровлению предприятия;

- приведение в согласование  личных интересов членов команды  и общих целей организации;

- организация ускоренной  целевой подготовки менеджеров  и специалистов, ориентированной  на решение определенных задач  программы оздоровления;

- выявление расхождений  в профессиональной оценке проблем  и путей их решения, использование  механизма согласования и коллективного  процесса принятия решений;

- мобилизация членов команды  на достижение общих целей  выживания и развития организации. 

Состав кадровой политики включает в себя не просто направления  и способы управления персоналом, она состоит из целого комплекса  элементов:

- постановка основных, наиболее  приоритетных целей и задач  в области персонала, определение  общих принципов кадровой политики;

- финансовая составляющая  – разработка системы распределения  денежных средств, обеспечение  эффективной системы стимулирования  труда;

- организационно-штатные  мероприятия – планирование потребности  в тех или иных кадровых  ресурсах, разработка и формирование  структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения  и распределения;

- информационная составляющая  – создание и поддержка системы  движения кадровой информации, организация  устойчивой и постоянной информационной  системы;

- развитие персонала –  обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников,  планирование индивидуального продвижения,  формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

- система оценивания и  корректировки – анализ соответствия  кадровой политики стратегии  организации, выявление проблем  в кадровой работе, оценка кадрового  потенциала.

В настоящее время можно  выделить четыре основных типа кадровой политики, проводящейся в условиях кризиса:

1) превентивная кадровая  политика. Руководитель имеет представление  о возможном развитии ситуации  на основании результатов прогнозов,  однако не располагает необходимыми  средствами, чтобы осуществить те  или иные действия. Если же  средства имеются, то планирование  на основе имеющихся ресурсов  осуществляется только на среднесрочный  период. Таким образом, все основные  прогнозы и планы направлены  на краткосрочные и среднесрочные  периоды, при этом в них,  как правило, не содержится  кардинальных изменений.

2) пассивная кадровая  политика. Достаточно слабая позиция,  поскольку управленческий состав  не имеет четкой, определенной  стратегии действий по отношению  к сотрудникам. В условиях кризиса  никаких особых решительных мер  не предпринимается, обычно действия  руководителей направлены лишь  на устранение отрицательных  последствий.

3) активная кадровая политика. Руководитель активен в своих  действиях, располагает всеми  необходимыми прогнозами и составленными  на их основе планами. Кроме  того, он заранее предусматривает  в общем бюджете организации  средства для кадровых служб,  поэтому возможности финансового  характера для осуществления  тех или иных мероприятий есть. В связи с этим кадровая  служба имеет хорошо развитую  систему прогнозирования, которая  уже направлена на среднесрочные  и долгосрочные периоды. Кадровая  программа включается во все  основные планы и стратегии  организации.

4) реактивная кадровая  политика. Вопросу кадров уделяется  большое внимание. Принимаются активные  действия по определению симптомов  кризисной (возникновение конфликтных  ситуаций, отсутствие достаточно  квалифицированной рабочей силы  для решения задач, а также  мотивации к высокопродуктивному  труду) и предпринимает меры  по устранению кризиса. В сфере  кадровых служб имеется достаточно  средств для осуществления тех или иных действий.

  Кадровая политика, особенно в условиях кризисной ситуации, должна быть максимально реалистичной и соответствующей ситуации. Часто приходится включать довольные жесткие меры для достижения той или иной цели, это, конечно, не желательно, но в критических ситуациях необходимо. Очень важный аспект – это комплексность кадровой политики. Она должна учитывать цели и задачи всех уровней и направлений организации: экономических, правовых, социальных и т. д.

Большинство крупных предприятий  имеют дочерние фирмы, филиалы. Все  они нуждаются в единой кадровой политике, но с учетом их функциональных особенностей. Головные и дочерние предприятия различаются по направлениям деятельности. В таких ситуациях  кадровая политика должна быть рассмотрена  как концепция с общими для  всех приоритетами и принципами, но с разными методами и способами. Это довольно серьезный вопрос для  многих предприятий, так как от поведения  и доверия рабочих и сотрудников  часто зависит вся ситуация. Кроме  того, кадровая политика должна быть рациональной, что особенно важно в условиях кризиса.

 

1.3. Антикризисное  управление в зависимости от  типа и стадии кризиса. Организационные  формы антикризисного управления

Одна из наиболее распространенных и в то же время наиболее простых  классификаций кризисов организаций  содержит всего два типа кризисов: кризисы внезапные и кризисы  тлеющие. Внезапный кризис может  быть определен как «непредвиденное  и внезапное нарушение деятельности организации. Причинами внезапных  кризисов являются следующие факторы:

- авария, повлекшая за  собой потерю, разрушение или  порчу имущества;

- внезапная смерть или  недееспособность ключевого руководителя  организации;

- выброс или утечка  в окружающую среду вредных  или загрязняющих веществ;

- значительное сокращение  или прекращение коммунальных  и иных услуг, необходимых для  ведения бизнеса;

- нарушение работы компьютерных  систем, сетей и электронной почты;

- стихийное бедствие, нарушающее  ведение бизнеса и угрожающее  персоналу;

- акт насилия на предприятии,  затрагивающий персонал, членов  их семей или потребителей.

Все внезапные кризисы  можно подразделить на два подтипа:

-кризис непрерывности  (бесперебойности) – остановка  бизнеса из-за непосредственного  воздействия непредвиденного события  (катастрофы, несчастного случая);

- кризис репутации (кризис  доверия, кризис огласки) - остановка  бизнеса в результате обсуждения  в СМИ и среди заинтересованных  сторон негативного события (реального  или вымышленного) или информации  о негативном событии.

Очевидно, что антикризисный  менеджмент в отношении этих двух подтипов внезапных кризисов должен быть различным. В первом случае (кризис катастрофы, или кризис непрерывности  бизнеса) задача антикризисного менеджмента  состоит в как можно более  быстром восстановлении бизнеса  и ликвидации последствий катастрофы. Во втором случае (кризис репутации) целью  антикризисного менеджмента является, прежде всего, проведение целенаправленной PR-кампании, призванной восстановить доброе имя фирмы.

Специфика внезапного кризиса  состоит в его быстром, практически  мгновенном наступлении: час тому назад  его еще не было, а сейчас он уже  в полном разгаре. Развитие внезапного кризиса отследить очень сложно, поэтому при наступлении внезапного кризиса надо действовать очень  быстро.

Внезапный кризис всегда находится  в острой стадии. Что касается кризисов тлеющих, то задача антикризисного менеджмента  состоит как раз в том, чтобы  выявить кризис на как можно более  ранней стадии и купировать его дальнейшее развитие. Влияние стадии кризиса  на содержание антикризисного менеджмента  представлено в таблице 3.

Таблица 3 - Антикризисный менеджмент на различных стадиях кризиса

Стадия кризиса	Содержание антикризисного менеджмента
Начальная стадия	Угрозы существованию  организации еще нет и нет  необходимости проводить экспресс-диагностику  состояния организации и осуществлять чрезвычайные меры стабилизации. Антикризисный  менеджмент может быть ограничен  диагностикой, планирование и выведением организации из кризиса в соответствии с планом антикризисных мероприятий.
Промежуточная стадия	Необходимо провести экспресс-диагностику, диагностику, планирование и выведение  организации из кризиса. Осуществление  чрезвычайных мер стабилизации не требуется.
Острая стадия	Требует провести комплекс мероприятий антикризисного менеджмента  – экспресс-диагностику, чрезвычайные меры стабилизации, диагностику, планирование и выведение организации из кризиса.

 

Существуют различные  организационные формы антикризисного менеджмента:

- антикризисный консалтинг;

- антикризисное управление  под контролем кредиторов;

- антикризисное управление  под руководством стороннего  антикризисного менеджера; 

- внутренний антикризисный  менеджмент;

- антикризисный менеджмент  в реабилитационных процедурах  банкротства.

Каждая из этих форм обладает своей спецификой, которая проявляется  в содержании антикризисного менеджмента. Антикризисный консалтинг - вид платных  профессиональных услуг, предоставляемых  антикризисными консультантами корпоративным  клиентам, заинтересованным в выведении  своего бизнеса из кризиса.