Во-вторых, по
функциональному признаку. Это более
распространенный метод сотворения
отделов по производству, маркетингу,
кадрам, денежным вопросам и т.
Д. Их число зависит от потребностей
самой организации.
В-третьих, по
территориальному признаку. Этот
метод более распространен в
вариантах, когда предприятие
осуществляет свою деятельность
на местности различных районов.
Все виды операций компании
на данной местности могут
быть поручены региональному
управляющему по сбыту.
В-четвертых, на
базе выпускаемой продукции. Этот
метод в настоящее время получает
все большее распространение
на больших предприятиях, расширяющих
ассортимент производимой продукции,
где другой способ привел бы
только к усложнению структуры
организации.
В-пятых, на
базе интересов потребителя. В
тех отраслях, где клиент является
ключевым фактором, его интересы
оказывают решающее влияние на
структуру организации. Это в
особенности типично для службы
сервиса.
В больших по
масштабам деятельности компаниях
употребляются все либо некие
из вышеприведенных способов.
При формировании
структур управления во внимание
принимаются следующие вопросы:
стратификация, то есть, сколько
может потребоваться уровней
управления; формализация, то есть
как формальным обязано быть
взаимодействие. Чем более бюрократичен
стиль, тем более формальной
и системной обязана быть внутренняя
структура; централизация, то
есть иерархия доведения принятых
решений, все ли вопросы обязано
решать высшее управление; сложность
организационной структуры, то
есть как сложным обязано быть
управление с организационной
точки зрения.
2.3 Определение обязанностей
и возможностей. Схемы организации
Для эффективной
работы организации принципиально
верно и ясно найти функциональные
обязанности и возможности, а
также их взаимоотношение.
есть три способа
определения обязанностей и возможностей
и их передачи в рамках организации.
Каждый сотрудник компании обязан
понимать, что ожидается от него,
какими возможностями он владеет,
какими обязаны быть его взаимоотношения
с другими служащими.
Это достигается
с помощью схемы организации,
дополненной соответствующими справочниками
(инструкциями), и распределения
обязанностей.
Организационные
схемы, таблицы. Руководителю
рекомендуется выстроить схему
структуры организации с системой
внутренних взаимосвязей. При построении
таковых схем нужно учесть
следующее: схема дает только
общие контуры структуры организации;
она обязана быть доступна
для понимания, содержать малое
количество деталей; не существует
обычных построений организационной
структуры, любая компания имеет
свои особенности.
Схема обязана
отражать реальную структуру
компании и не являться собственного
рода теоретическим эталоном. Если
схему структуры тяжело составить,
то причина может заключаться
в том, что сама организация
дефектна, то есть с течением
времени её структура стала
неэффективной, громоздкой, а полосы
взаимоотношений стали искаженными.
положительная
сторона использования схематичных
построений. На подготовительном
этапе построения схемы организации
последняя обязана быть предана
тщательному анализу. Такое исследование
само по себе принесет огромную
пользу, поскольку оно обнаруживает
«слабые места», накладки возможностей,
недостаточно управляемые звенья
производственного процесса и
т.П.
Схема дозволяет
выделить полосы взаимозависимости
и отношений внутри организации.
Как источник
получения информации схема может
быть использована в рамках
ознакомления с деятельностью
и структурой управления предприятием
(в частности, вновь принятых
на работу), а также в качестве
дополнительного наглядного материала
при исследовании должностных
инструкций. Ею можно пользоваться
в качестве базы для вероятной
реорганизации либо модификации
структуры организации.
Наконец, схема
употребляется в качестве справочного
материала, дозволяет служащим
компании скоро ознакомиться
с происшедшими в рамках организации
переменами. Для данной цели структурная
схема организации может быть
помещена на доске объявлений.
недочеты использования
схематичных построений. Это, во-первых,
статичность. Схема строения организации
скоро устаревает. Она отражает
компанию в определенный момент
времени, в этом смысле она
статична. Но так как бизнес
динамичен, то, несмотря на то,
что основная структура организации
остается постоянной в течение
долгого времени, в рамках данной
структуры возникает много измене-
ний (к примеру, кадровых), что,
естественно, просит внесения
опре- деленных замен и дополнений.
Во-вторых, в схеме
не отражаются неформальные дела,
что понижает её практическую
значимость.
Схемы могут
привести к бюрократизму. Они
по существу негибки и отражают
устойчивые каналы взаимоотношений,
но не указывают более оптимальных,
маленьких связей, которые очень
частенько возни-кают в процессе
деятельности организации.
Наконец, часто
появляются трудности в представлении
об уровнях значимости. Неверное
впечатление может появиться
в итоге чтения схемы, где
на одной горизонтальной полосы
показаны несколько менеджеров,
что типо подразумевает их
однообразный статус. Поэтому время
от времени, достаточно трудно
с требуемой точностью обозначить
настоящие дела, разную значимость
должностей и положений.
управление (справочник)
по организационному построению
компании.
Такие виды
документов частенько именуются
отдельными справочниками либо
инструкциями. Они содержат список
должностей с их подробным
описанием
(частенько в форме
описания производственных обязанностей,
взаимоотношений, возможностей, соответствующих
принципов и практики).
Распределение
обязанностей значит определение
масштаба возможностей и меры
ответственности по каждой должности,
обозначенной на схеме. Тут
же содержится описание выполняемых
функций. В документе «Распределение
обязанностей» обязаны содержаться
следующие положения: заглавие
должности; отдел, в котором
имеется эта должность; уровень
положения; описание выполняемых
функций; обязанности и права;
взаимоотношения с управлением,
сотрудниками и подчиненными; число
подчиненных, их особенности;
должность непосредственного управляющего;
особенные возможности (обязанности);
ограничения в возможностей (к
примеру, возможность действовать
по своему усмотрению, определение
величины денежных средств).
2.4 Взаимоотношения
членов организации
Существование
столь огромного контраста типов
построения организации, непременно,
ведет к установлению различных
видов взаимоотношений меж членами
организации, занимающими разные
посты и должности. Виды отношений
внутри организации аналогичны
типу построения структуры её
управления. Они включают следующие
варианты: линейные дела; функциональные
дела; дела управленческого аппарата;
латеральные дела.
Линейные дела
— это дела меж управляющим
и его подчиненными. К примеру,
начальник цеха — мастер, основной
бухгалтер — бухгалтер-калькулятор.
Функциональные
дела — это дела специалиста,
который уполномочен делать ту
либо иную функцию в рамках
всей организации, с другими
членами организации. Традиционно
таковая производственная миссия
имеет рекомендательный характер.
К примеру, начальник отдела
кадров поддерживает функциональные
дела с начальником цеха в
вопросах приема на работу, обучения
и общественного обеспечения
работников. Бухгалтер может иметь
функциональные дела с заведующим
отделом сбыта по вопросам
финансирования продаж, рекламы
и т.П. Причем и сам функциональный
управляющий находится в рамках
собственной линейной организации,
к примеру начальник отдела
кадров по отношению к сотрудникам
собственного отдела.
дела управленческого
аппарата. Данный тип отношений
имеет место в случае представления
чьих-или прав и возможностей.
Должностные обязанности при
этом состоят в предоставлении
рекомендаций, советов. К примеру,
ассистент начальника управления
вступает в дела с линейными
руководителями как бы от имени
и по поручению начальника
управления, выражая волю и желание
последнего. В этом случае ассистент
осуществляет возможности, которыми
владеет начальник управления. Не
располагая лично возможностями,
ассистент не воспринимает решения,
но его обязанность состоит
в предоставлении рекомендаций
своему непосредственному руководителю
по тем либо другим производственным,
коммерческим и иным вопросам,
связанным с предпринимательством.
Преимущество - это
хороший способ обучения и
подготовки будущих управляющих,
экономия рабочего времени для
высшего звена управляющих, освобождение
от каждодневной чисто административной
работы.
недочеты традиционно
появляются в том, что ассистенты
управляющих частенько превосходят
свои возможности, неофициально
приобретая дополнительные власть
и влияние; руководители, ответственные
за решение кадровых вопросов,
могут пробовать оказывать влияние
на линейных управляющих.
Латеральные дела
могут быть двух категорий.
Во-первых, коллегиальные — это
дела меж служащими (работниками)
одного отдела, подчиненными одному
начальнику. Во-вторых, параллельные
— это дела, которые вызваны
необходимостью обмена информацией,
идеями и мнениями меж служащими
(работниками), занимающими однообразное
положение в организации, но
работающими в различных отделах
и подразделениях.
2.5 Принципы сотворения
хорошей организации
Ниже приведены
принципы, которые были сформулированы
А. Файолем.
19. Единство управления.
Независимо от структуры организации,
степени децентрализации и делегирования
возможностей нести полную и
абсолютную ответственность за
деятельность всего компании
обязан один человек.
20. Скалярный способ
передачи возможностей. Полная и
абсолютная ответственность значит
право не лишь управлять, но
и передавать, делегировать часть
возможностей иным лицам по
полосы управления.
21. Единство подчинения.
У хоть какого служащего (работника)
может быть лишь один управляющий.
22. Принцип соответствия.
Делегированные возможности обязаны
соответствовать уровню ответственности.
Если на лицо возлагаются определенные
обязанности, то его нужно наделить
и соответствующими возможностями,
необходимыми для выполнения
этих обязанностей.
23. Масштабы управления.
Число лиц, находящихся в эффективном
управлении, лимитировано. Это зависит
от ряда событий, от характера
выполняемой работы.
24. Коммуникации, система
связи. Как формальные, так и
неформальные полосы связи обязаны
быть установлены и постоянно
поддерживаться.
25. Принцип ориентирования.
Организации обязаны строиться
в согласовании с характером
возложенных на них задач и
не зависеть от субъективных
факторов.
26. Принцип избирательности.
Управление обязано получать
только ту информацию, которая
выходит за рамки плана и
является исключительной, то есть
или благоприятной, или неблагоприятной
для ведения бизнеса. Таковым
образом, можно будет отсечь
лишнюю, непригодную к использованию
информацию.
27. Дифференциация
работы. Разные виды работы имеют
различные свойства, что нужно
предугадать при разработке организации.
К примеру, высококвалифицированный
личный труд просит других
условий, чем полуквалифицированные
повторяющиеся операции.
28. Разбивка сложного
элемента на обыкновенные составляющие,
специализация и стандартизация.
Эти способы обязаны отыскать
свое применение в организации,
так как разрешают понизить
издержки.