огромное значение
имеет и тот факт, что, хотя
организация и зависит полностью
от наружной среды, среда эта,
как правило, находится вне
пределов влияния менеджеров. Самые
отличные руководители в компании
“Ай Би Эм” ничего не могут
сделать, чтоб удержать маленькую
японскую компанию от выхода
на рынок с новой интегральной
схемой, которая делает некие
виды продукции
“Ай Би Эм”
устаревшими.
И “МакДоналдс”
не добьется никакого фуррора
пытаясь помешать федеральному
правительству поднять минимальную
заработную плату, что увеличит
её издержки на рабочую силу
на много миллионов баксов
в год.
С каждым годом
управлению приходится учесть
все большее количество факторов
наружной среды, которые принимают
поистине глобальный характер.
чтоб добиться
фуррора, фирмам приходится конкурировать
на иностранных рынках и противостоять
конкуренции иностранных компаний
у себя на родине.
Это просит
понимания целой новой области
юриспруденции, осознание новейших
культурных ценностей. К примеру,
на японский рынок проникли
и удачно действуют там только
совсем немногие американские
компании такие как “Кока-
кола” и “МакДоналдс”. А ведь
на американском рынке электроники
и каров удачно действует огромное
число японских компаний.
Внешняя среда
не может быть неизменной, она
меняется. Таковым образом, можно
выделить среду, характеристики
которой меняются медлительно,
и такую, которая изменяется
резко и непредсказуемо.
«Спокойная» внешняя
среда. Чарльз Ф. Сэйбл и
Джейн Е. Прокоп в собственной
работе «Стабилизация через реорганизацию»,
а также Майкл Хаммер и Джеймс
Чампи в книге
«Реорганизация корпорации» пишут,
что приблизительно до 1975 года
внешняя среда организаций была
устойчивой, редко происходили какие-или
глобальные катаклизмы, конфигурации
в ней были незначительны, т.Е.
Можно говорить о существовании
«спокойной» наружной среды. Менеджеры
того времени обязаны были
организовывать свои компании
таковым образом, чтоб употреблять
все благоприятные способности,
предоставляемые схожей атмосферой
вокруг них. В итоге чего
происходило следующее:
- долгие циклы
жизни продуктов;
- наличие огромного
времени на разработку новейших
товаров (технологий, услуг);
- увеличение размеров
компаний с пирамидальной структурой
—содержание в составе компании
собственных экспертных подразделений;
- массовое создание;
- содержание огромных
складских помещений для сырья
и готовой продукции.
Изменчивая внешняя
среда. Те же авторы молвят,
что приблизительно с конца
70-х, начала 80-х
ситуация начала усложняться.
Посреди многих обстоятельств
этого был и быстрый научно-технический
прогресс.
Изменчивая (турбулентная)
внешняя среда характеризуется
завышенной неустойчивостью, непредсказуемостью,
а поведение менеджеров сильно
усложняется по сравнению с
их действиями в «спокойной»
среде. Правила, согласно которым
организации обязаны действовать,
скоро и непредсказуемо изменяются.
В таковых турбулентных окружениях
на первое место выходит способность
организаций к завышенной приспособляемости
и выживанию.
Глобальные конфигурации.
В итоге равномерного перехода
наружной среды из «спокойного»
состояния в изменчивое, произошли
глобальные конфигурации главных
экономических характеристик среды.
Так, можно отметить:
- резкое укорочение
жизненных циклов продуктов;
- уменьшение сроков
разработки продуктов;
- невыгодность содержания
складов;
- изменение требований
к технической подсистеме организации;
- усложнение продукции;
- изменение отношений
заказчик-изготовитель (уверенность
в компетентности);
- нереальность содержания
собственных экспертных наукоемких
служб;
- потребитель диктует
поставщику;
- ужесточение конкурентноспособной
борьбы;
- цены более не
самое основное условие в кооперации.
Усложнение продукции,
естественно, привело к усложнению
разработки её новейших видов.
Заместо разработки продукта
как одного целого, компании создают
его разделение на отдельные
дискретные части либо подсистемы,
определяют требования к работе
каждого из них, а потом поручают
дальнейшее тщательно обмысленное
описание и проектирование фирмам,
специализирующимся в соответствующей
области. За счет параллельного
выполнения экономятся издержки
и время проектирования. К примеру,
клиент получает выгоду от
особых знаний и компетенции,
которые специалист заполучил,
решая трудности остальных клиентов,
и по выполнению заказа, оплачивает
издержки на создание таковых
знаний, заместо того, чтоб брать
эти издержки на себя целиком (это не единственное
преимущество описанного подхода). Тут
же содержится объяснение невыгодности
содержания собственных экспертных служб.
Сейчас даже
наикрупнейшие компании не могут
дозволить себе иметь собственные
экспертные знания и инвестиционный
капитал, достаточные для того,
чтоб успевать идти в ногу
со всеми нововведениями, соответствующими
текущему и будущему спросу
на продукцию.
Турбулентная
среда предъявляет конкретно
требования, которым имеющиеся в
данной среде компании обязаны
подчиняться. Условия «звучат»
как требования еще и потому,
что если менеджеры компании,
какой сильной она бы ни
была, не «уловят» конфигурации
в окружающей среде и впору
не изменят свою компанию, то
через некое, достаточно маленькое
время уже будет поздно что-
или предпринимать и прежние
позиции будут проиграны более
современным соперникам.
кратко эти
требования таковы: уменьшение размеров
организации; реорганизация (reengineering);
неизменное отслеживание ситуации
во наружной среде; немедленная
реакция на конфигурации наружной
среды; введение системы производства
«in time».
При «in time»
производстве части делаются
в точно назначенный момент
времени так, что дефекты обнаруживаются,
а их предпосылки устраняются
немедленно по ходу перемещения
заготовки от позиции к позиции,
в идеале, вообще без попадания
на склад.
Заметим, авторы
книги «Реорганизация корпорации»
считают, что концепция реорганизации
по собственной значимости стоит
в одном ряду с теорией
Адама Смита.
Даже более того, они говорят,
что теория Смита работала
на практике более 200 лет, и
сейчас полностью изжила себя.
В свое время она произвела
подлинную революцию в деловом
мире. Реинжиниринг (реорганизация, reengineering)
призван совершить схожую революцию
в современных условиях, придя,
таковым образом, на смену ушедшей
в историю теории Адама Смита.
Авторы упомянутой работы не
одиноки в схожих суждениях,
с ними согласны ведущие ученые
современности.
Граница системы.
Если существует отдельная организация,
существует среда вокруг нее,
следовательно, обязана быть граница,
отделяющая компанию от не
организации. Менеджеры обязаны
управлять данной границей для
того, чтоб сделать условия действия
на процессы внутри организации
и её взаимодействия со средой,
что совсем принципиально для
обычного функционирования организации
как живущей системы. Граница
создается как физическая составляющая
(ограничивает рамки строения), так
организационная (отличия в уровнях
заработной платы, социальных
условий), так и в сознании людей
(стиль организации,
гордость принадлежностью к организации).
Граница управляема,
означает, она будет прозрачна
для входов организации и её
выходов. Внутри границ происходит
трансформация входов в выходы.
Входом в процессы
трансформации организации могут
быть материалы, люди, информация
либо любые их композиции. Имеющиеся
входы могут быть неочевидны
до тех пор, пока не определены
процессы трансформации. Выходы
организации — это её продукция
(продукты, сервисы). Выходы организации
экспортируются ею в среду.
Ценность доходов организации
от реализации её выходов в
том, что они дают доступ
к новым партиям ресурсов (входов),
нужных для её дальнейшего
функционирования — жизни.
Для живых систем
процесс трансформации входов
в выходы заключается в изменении
структуры потребляемой пищи (вход)
методом её переваривания
(трансформация)
в сохранение себя и продолжение
собственного рода (выход). В живущих
системах, организациях, трансформация
— это, к примеру, переработка
орехов в ореховое масло, природной
нефти во множество остальных
товаров, карточек учета рабочего
времени в чеки по их оплате,
голодного человека на входе
столовой в сытого на выходе,
больного пациента поликлиники
—в здорового человека. Менеджмент
заведует действием трансформации,
манипулирует входами и подстраивает
выходы в согласовании с существующими
запросами рынка (наружной среды).
2. Построение организации
2.1 Этапы построения
организации
есть три основных
этапа в построении хоть какой
организации: определение характера
выполняемой работы; распределение
работы меж отдельными позициями
менеджмента; классификация позиций
менеджмента, построение на данной
базе логических групп управления.
Определение характера
выполняемой работы. Для выполнения
данной задачки, данную стадию
сотворения организации полезно
также разбить на подпункты,
предусматривающие определенные
этапы и виды работ. К примеру,
постановка задач, расчет нужного
размера работ для решения
поставленных задач, устранение
бесполезной работы и дублирования,
разработка самого процесса, проверка
(чтоб не опустить важную составляющую
часть работы). Автор узнаваемых
книг по вопросам предпринимательства
доктор Друкер выделяет три
этапа и направления анализа,
который нужно провести на
рассматриваемом нами этапе построения
организации. Они включают анализ:
- деятельности, определение
той работы, которая обязана осуществляться,
и способов координации взаимодействия;
- решений, какого
вида решения будут приниматься,
и какое роль в этом будет
воспринимать тот либо другой
менеджер;
- отношений, то
есть определение того вклада
в общее дело, который обязан
внести менеджер; лиц, с которыми
менеджер обязан взаимодействовать;
влияния, оказываемого на менеджера
другими лицами, принимающими решения.
Распределение
работ меж отдельными элементами
менеджмента. Этот этап включает
в себя: установление норм, стандартов
(к примеру, расчет допустимого
размера должностных обязанностей
для каждого управляющего хоть
какого уровня); технические приемы
в рамках научных способов
управления (к примеру, анализ
рабочего времени, исследование
способов и организации труда
и т.П.); Установление полного сотрудничества
всех лиц, работающих в рамках
организации.
Классификация
частей менеджмента, построение
логических групп. В данном
вопросе принципиально, чтоб элементы
управления были сгруппированы
согласно виду выполняемой работы,
а не по иным критериям (к
примеру, вокруг пользующихся
авторитетом управляющих). Этот метод
известен как «принцип ориентации».
Распределение производственных
обязанностей и формирование
логических групп обязаны безизбежно
привести к созданию отделов
(подразделений), то
есть коллективов людей, выполняющих
некоторую аналогичную работу, как
правило, под единым управлением
начальника.
2.2 Место и роль
подразделений в организационной
структуре
Создание отделов
(подразделений) методом группирования
аналогичных производственных функций
и служащих дозволяет добиться
более эффективного управления,
нужной гибкости управления компанией
в период расширения её хозяйственной
деятельности.
способы распределения
обязанностей по отделам зависят
от положенных в базу признаков.
Во-первых, по
принципу деления на равные
по размеру группы. Этот способ
применяется, когда профессиональные
работники одинаковы, а для
заслуги какой-или цели нужно
определенное число людей.