Теоретичні основи операційного менеджменту на підприємствах

РОЗДІЛ 2. Методи та моделі впровадження і розвитку операційного

                 менеджменту. 

        2.1 Методи розвитку  операційного менеджменту 

     Головною метою діяльності організації є отримання прибутку. Але ефективна робота неможлива, якщо вона не структурована і не регулюється принципами ведення управлінської діяльності, відповідно до яких розробляються методи досягнення цілі.

     Методи  менеджменту — це система правил і процедур виконання різних задач управління з метою вироблення раціональних управлінських рішень. Методи менеджменту вносять певну упорядкованість, обґрунтованість і ефективну організацію будови системи управління на виробництві.

     Менеджмент  використовує як загальні методи, котрі  використовують в усіх сферах діяльності (економічні, соціально-психологічні, адміністративно-правові, наукові та інші), так і спеціальні, які відображають специфіку певної діяльності.

     Розроблення і використання ефективних методів  у виробничому і операційному менеджменті включає:

• фундаментальну інформаційну підготовку;
• якісний аналіз варіантів рішень (альтернатив);
• об'єктивну оцінку і економічне обгрунтування рішень, які приймаються, і методів їх реалізації;
• чіткий контроль за реалізацією рішень і використаних методів.

     У виробничій сфері широко використовують методи системної орієнтації, моделювання експерименту і апробації та інші. Основний набір методів і методик, які використовуються у виробничому менеджменті, наведені в таблиці. 

    Таблиця 2.1

Методи  менеджменту

     У методах розвитку операційного менеджменту на фірмах першорядне значення надається контролю і керування безпосередньо в цеху, на виробничій дільниці. В обов'язки входить виконання робочих і стандартних і нестандартних операцій. До нестандартних відносяться переналагодження, виявлення та усунення причин перебоїв, контроль за якістю продукції.

     До особливостей  методів управління на фірмах також відносяться наступні:

• складні вироби виготовляються на основі стандартних, простих і легко керованих наборів операцій (для цього використовується універсальне легко переналагоджуваною обладнання);
• орієнтація на підвищення рівня автоматизації, але при раціоналізації роботи виробничих підрозділів, мінімізації числа незапрограмованих відхилень;
• створення механізму управління "знизу", що дозволяє здійснювати контроль за ходом виробничого процесу. Розробку нових товарів здійснюють експерти, об'єднані в групи за спеціальностями і взаємодіють між собою.

     Методи розвитку операційного менеджменту чітко визначають відповідальність кожного працівника. Кожен керівник відповідає особисто за виконання директиво встановлених показників. Особливістю є і те, що закордонні філії американських корпорацій більш вільно використовують капітал, технологію, організаційний і управлінський досвід материнської компанії. Стратегічне планування в американських фірмах зосереджено на розробці конкурентних сегментів ринку, які носять назву стратегічних центрів господарювання. На перших етапах фірма досліджує ринок з точки зору норми прибутку в перспективі і поза зв'язком зі своєю поточною діяльністю. На другому етапі визначається конкурентоспроможність фірми. Головною турботою стратегічних центрів господарювання є визначення співвідношення між старою і новою технологією і його вплив на конкурентоспроможність продукції. Вивченню піддаються також однотипність і взаємозамінність продукції; забезпеченість ресурсами для її розробки, виробництва та реалізації; наявність порівнянних за профілем і потенціалу конкурентів. Керуючі стратегічних центрів керування мають право для досягнення стратегічних планів мобілізовувати ресурси що входять до них виробничих відділень, але несуть відповідальність як за розробку, так і їх виконання. В минулому американські корпорації стратегічні плани складали на основі тенденцій минулого періоду. В даний час цей процес моделюється із застосуванням методів математичного програмування. Деякі відмінності від американського і західноєвропейського управління в цілому має керування фірмами у Фінляндії. Тут цілі мають кількісні показники. Стратегія на досягнення кінцевих цілей носить назву "управління за результатами". Особливістю цього управління є те, що у визначенні намічених результатів нарівні з вищим керівництвом беруть участь виконавці та робітники. Підлеглі самі вибирають шляхи і методи досягнення цих результатів. Ключовими результатами можуть бути:

     -      функціональна організація, продуктивність праці;

     -      рівень обслуговування, якість продукції, обсяг реалізації;

     -      задоволення запитів споживачів.  

     Одночасно складається три види планів:

     -      стратегічний

     -      річний

     -      графіки роботи.

      Стратегічне планування включає прогноз на 10-15 років, планування цілей на 3-5 років. План цілей на черговий рік розробляється на основі ситуаційного аналізу.

      Методи  менеджменту покликані забезпечити  високу ефективність діяльності колективів, їх злагоджену роботу, сприяти максимальній мобілізації творчої активності кожного працівника, забезпечити  своєчасну і дійову ліквідацію відхилень від накресленої програми. Цим вони відрізняються від усіх інших технічних чи технологічних методів, які використовуються у ході вирішення комплексних виробничо-господарських завдань.

      Існують чотирнадцять ключових методів які взяті за основу перетворення промисловості.  Ці методи застосовні як до малих підприємств, так і до великих; як у сфері обслуговування, так і у виробничій сфері. Вони підходять до будь-якого підрозділу в будь-якій компанії.

• Сталість мети - поліпшення продукції та обслуговування.
• Нова філософія для нового економічного періоду, шляхом пізнання менеджерами своїх обов'язків і прийняття на себе лідерства на шляху до змін. Далі, звертаючись до менеджерів:
• Покінчите із залежністю від масового контролю у досягненні якості; виключите необхідність у масовому контролі, зробивши якість невід'ємною властивістю продукції, «вмонтувавши» якість у продукцію.
• Покінчите з практикою закупівель за найдешевшою ціною; замість цього слід мінімізувати загальні витрати і прагнути до вибору певного постачальника для кожного продукту, необхідного у виробництві.
• Покращуйте кожен процес для покращення якості, підвищення продуктивності та зменшення витрат.
• Введіть у практику підготовку і перепідготовку кадрів.
• Заснували «лідерство»; процес керівництва співробітниками повинен допомагати їм краще робити свою роботу; необхідно ретельно розглянути систему управління персоналом.
• Проганяє страх геть, щоб всі могли ефективно працювати для підприємства.
• Руйнуйте бар'єри між підрозділами; дослідження, проектування, виробництво та реалізація повинні бути об'єднані, щоб передбачати проблеми виробництва та експлуатації.
• Відмовтеся від порожніх гасел, закликів для виробничого персоналу, таких, як «нуль дефектів» або нові завдання щодо продуктивності. Такі заклики безглузді, тому що переважна більшість проблем виникає в системі і не залежати від можливостей працівників.
• Усуньте довільно встановлені завдання та кількісні норми.
• Дайте працівникам можливість пишатися своєю працею; усуньте бар'єри, які обкрадають робітників і керівників, позбавляючи їх можливості пишатися своєю працею.
• Заохочуйте прагнення до утворення і вдосконалення.
• Необхідна прихильність справі підвищення якості та дієвість вищого керівництва.

      Деякі з методів, на зразок першого, - завдання високого рівня, інші, подібні тринадцятий, є метод досягнення прогресу. Деякі, не дивлячись на їх внутрішній зміст, суперечливі. А ще одні, подібні до десятого, суперечать поглядам інших «наставників з якості». Взагалі, чотирнадцять методів часто розглядають як дуже важливі цілі, які самі по собі не забезпечують інструментарію для їх досягнення.

      Особлива  роль методів менеджменту полягає  у тому, щоб створити умови для  чіткої організації процесу управління. Таким чином, зміст поняття "методи менеджменту" витікає із суті і змісту управління і відноситься до числа основних категорій менеджменту.

     2.2. Моделі  розвитку операційного менеджменту. 

     Модель - це деяке уявлення реальності. Для ефективного використання моделей необхідно розуміти, яких результатів можна досягти з їх допомогою і як ці результати можна інтерпретувати. А також необхідно знати - які можливі припущення та обмеження тому кожна модель має власний набір умов, які визначають - в яких випадках дана модель застосовна.

      У виробництві отримали застосування наступні моделі: S образні криві розвитку технологій , рис 2.1., крива досвіду або освоєння, крива життєвого циклу попиту, матриця SWOT, матриця Бостона консалтингової групи, математичні моделі та інші.

     Рис.2.1.  S образні криві розвитку технологій  

     Ідея цієї кривої і технологічних розривів були розроблені стосовно до розвитку автомобільної промисловості.

     На першому етапі зародження технологій інвестиції не приводять до зростання ефективності.

     Потім на другому етапі різкого зростання, результат стрімко наростає. На завершальному етапі капіталовкладення приносять мінімальну віддачу. Далі настає період технологічного розриву. Відбувається перехід до принципово нової технології. На якомусь етапі початковий відрізок нової кривої. За часом збігається з ліжковий відрізком старої. На цьому етапі відбувається конкурентна боротьба між старою і новою технологією (виробництво чорно білих  та кольорових телевізорів, котушкових або касетних магнітофонів).

     Нове покоління техніки і технологій витісняють попередні при цьому технологічні розриви важко точно передбачити. Гальмують факторами при переході до нових технологій підприємства від однієї S образної кривої до іншої організації є прихильність до якоїсь однієї технології, жорсткі плани, стабільна структура. При переході до нової технології потрібно вибір критерію для її оцінки і налагодження. Перехід до нової технології менш ефективний. З часом ефективність підвищується. Максимальні капіталовкладення необхідно робити в ключові технології та вибірково в класичні.

     Наприкінці 70-х і початку 80-х років дослідники Гарвардської бізнес-школи розробили так звану модель операційної стратегії менеджменту. Її автори професори Вільям Абернаті , Кім Кларк, Роберт Хейз і Стівен Уілрайт. В основі їх досліджень лежали більш ранні дослідження Уікхема Скіннера . Ці вчені зосередили свою увагу на тому, як керівництву промислових підприємств використовувати виробничі потужності своїх фабрик і заводів як стратегічної зброї у конкурентній боротьбі. Створена ними модель дозволяє проаналізувати п'ять основних елементів операційного менеджменту і використовувати їх як вихідних даних для прийняття стратегічних і тактичних рішень. Основою їх теорії стали поняття фокусування виробництва і виробничих альтернатив. Науковці висловили ідею, що ніяка фабрика або завод не зможуть домогтися максимально високих виробничих показників одночасно по всіх напрямках, тому керівництву необхідно розробляти чітко спрямовану, сфокусованих стратегію, мета якої - створення підприємства, що гранично успішно виконував би обмежений набір завдань. Такий підхід означає, що в процесі створення і управління підприємством необхідно йти на компроміси і приймати альтернативні рішення щодо того, які саме показники ефективності виробництва, низькі витрати виробництва, висока якість продукції та високий рівень гнучкості, важливіше за все для даної компанії.

Модель планування в японських компаніях складається з чотирьох стадій:

• формування передумов;
• постановка проблем;
• довгострокова стратегія;
• середньострокові плани.

     У першу чергу складаються прогнози на майбутнє. На стадії довгострокової стратегії досліджуються можливості розвитку нових виробництв з трьох елементів: довгострокові цілі, довгострокові стратегічні проекти, довгострокова політика в основних галузях. Довгострокові плани компаній включають в себе три розділи:

      Масштаби виробництва на 5 років: нові замовлення, збут, чистий прибуток, чисельність зайнятих; інвестиції в обладнання та пов'язані з цим показники.

       Довгострокова стратегія ділової активності на 5 років: зовнішнє оточення; аналіз номенклатури; нові ринки та нові продукти; застарілі продукти; методи збільшення збутових можливостей; стратегія і тактика зарубіжної активності.

     Середньострокові плани складаються в рамках довгострокового планування. Вони теж складаються з трьох частин: розподіляються ресурси, складаються плани по укрупненою номенклатурою продукції і функціональні плани, які становлять функціональні служби. Сюди входять плани розвитку виробничих потужностей, плани з праці і прибутку.