Структура управления персоналом на примере ОАО "Родник"

Во внешней среде анализу подвергаются экономические, рыночные, технологические, конкурентные и политические факторы. Состояние экономики во внешней среде при стратегическом планировании должно всегда учитываться, так как оно может оказывать положительное или отрицательное влияние на планируемые показатели. Постоянно оцениваются и учитываются темпы инфляции и дефляции, уровень занятости, международный платежный баланс, курс иностранных валют. На разные организации каждый из этих факторов может оказывать положительное или отрицательное влияние.

Областью постоянного внимания со стороны организации является рынок с его непрерывно изменяющейся обстановкой. Предметом анализа выступают многие факторы, определяющие успех или оказывающие отрицательное воздействие на эффективность организации. Изменяющиеся жизненные условия, жизненные циклы различных изделий и услуг уровень жизни населения, уровень конкуренции в отрасли — все эти и другие факторы учитываются при стратегическом планировании.

Группа технологических факторов связана с воздействием на производство научно-технического прогресса, в результате которого изменяются технологии производства, средства связи и способы обработки информации. Учет этих факторов позволяет руководству организации избежать неожиданностей, связанных с внедрением научно-технических достижений.

Стратегия организации должна разрабатываться с учетом конкуренции. В перспективном плане анализируются такие элементы состояния конкурентов, как их будущие цели, текущая стратегия, маркетинговая деятельность, сильные и слабые стороны.

Эффективный стратегический план должен учитывать также отношения между государством и предпринимательством. Это политические факторы. Они проявляются через регулирующую деятельность государства посредством издания законов, кодексов, постановлений, а также нормативных актов местных органов власти. К ним относятся антимонопольные законы, способы кредитования, правила по найму и использованию рабочей силы, охрана окружающей среды и др.

В связи с развитием международных экономических связей руководители организаций должны постоянно наблюдать эту область экономической деятельности и оценивать складывающуюся обстановку. Отрицательное воздействие могут оказывать вывоз сырьевых ресурсов, проникновение на внутренний рынок иностранной дешевой высококачественной продукции, инвестиции в приоритетные отрасли, изменения валютного курса. Стратегия государства по отношению к иностранным конкурентам может быть направлена на упрочение внутреннего рынка, защиту своего производителя или, наоборот, привлечение иностранных капиталов. Руководство организации должно постоянно следить за законами и нормативными актами и учитывать их при составлении стратегического плана.

Нельзя не принимать во внимание и факторы социального поведения, которые представляют собой изменяющиеся ожидания людей, отношения в обществе и его нравы. Руководители должны вовремя учитывать их положительное или отрицательное влияние на результаты деятельности, уметь приспособить организацию к изменившейся окружающей среде.

Внутренние проблемы определяются путем управленческого обследования. Анализ проводится по пяти направлениям: операции, финансы, маркетинг, человеческие ресурсы, культура и образ (имидж) организации.

Анализ операций — это анализ производства, различных сторон производственного процесса, его обеспечения, выпуска продукции. Анализу подвергаются производственные мощности, технология, сырье, производственные структуры, качество продукции и др.

Анализ финансов позволяет установить платежеспособность организации, скорость оборота средств, использование капитала и кредитов, образование фондов денежных средств. Знание финансового состояния дает возможность организации повысить эффективность процесса стратегического планирования.

В результате анализа маркетинговой деятельности определяется объем работ по нахождению покупателя и организации сбыта продукции. Изучаются доля рынка, конкурентоспособность фирмы, ассортимент, внедрение новой продукции, послепродажное обслуживание, реклама, эффективность продаж и прибыль.

Причиной многих противоречий в организации могут быть люди - человеческие ресурсы. Их характеризуют ряд показателей, такие, как тип сотрудников, их компетентность, уровень подготовки, способы стимулирования, повышение квалификации, участие в управлении. При анализе этих показателей выявляются недостатки, которые можно устранить при планировании на перспективу. Наличие в организации квалифицированных кадров рабочих и менеджеров дает возможность правильно выбрать стратегию.

Большое значение имеет складывающаяся в организации атмосфера, которую принято называть культурой производства. Н её основе вырабатываются конкретные типы поведения людей и имидж организации, который и создается при помощи сотрудников, клиентов, общественного мнения.

Взвесив внутренние и внешние слабые и сильные руководство приступает к выбору стратегической альтернативы.

Существует четыре основных вида альтернативы: ограниченны рост, рост, сокращение и сочетание этих трех стратегий.

Наиболее распространенной в организациях является альтернатива ограниченного роста. Для нее характерно установление целей на основе достигнутого уровня, без больших перемен. Это наименее рискованный путь развития.

На втором месте по частоте выбора находится стратегия роста. Она характерна для отраслей с быстро меняющейся технологией в неустойчивых условиях, Внутренний рост осуществляется в результате расширения ассортимента, внешний — путем приобретения или объединения предприятий, фирм, а также слияния акционерных обществ.

Наиболее редкой альтернативой является сокращение. В этих случаях устанавливаются цели ниже ранее достигнутых. Сокращение возможно в трех вариантах; ликвидация, продажа лишнего имущества и переориентация,

Крупные фирмы многоотраслевого характера придерживаются сочетания всех альтернатив. Общим принципом является выбор такой альтернативы, которая позволит максимально повысить долгосрочную эффективность организации.

На основании стратегического плана руководители (как правило, среднего звена) разрабатывают краткосрочные планы, называемые тактикой Результаты тактики видны по мере выполнения конкретных действий.

Следующим этапом является выработка политики организации общего руководства для действий и принятия решений. Главной задачей политики является выбор действий для достижения цели. Она вырабатывается руководителями высшего звена и охватывает наиболее важные, области деятельности организации: структуру, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования, социальные вопросы. Так, например, организация может проводить политику стабильности цен при колеблющейся себестоимости, или политику нововведений, иди политику специального обучения служащих и др. [6].

Несмотря на многообразие аспектов проведения политики различными организациями, она вырабатывается на основе общих исходных принципов:

-политика должна строиться на хорошо известных законах и правдивых фактах;                                     

- политика отдельных подразделений должна дополнять друг друга, а не противоречить друг другу;

- политика должна быть определенной;

- политика должна быть изложена в письменной форме, доступной для исполнителя;

политика должна одновременно быть гибкой и стабильной;

политика должна осознаваться всем коллективом как разумное руководство.

Если для осуществления управленческих действий одного направления политики оказывается недостаточно, руководство описывает последовательность действий, которые следует принимать в конкретной ситуации. Такое описание носит название процедуры (например, процедура приема на работу, процедура отчета за командировку). Когда для достижения цели требуется высокая степень подчинения, используются правила — точное определение того, что должно быть сделано в конкретной ситуации. Правила отличаются конкретностью и ограниченностью действий [6].

Далее рассмотрим более подробно средство, при помощи которого руководство  устанавливает отношения между  уровнями полномочий - делегирование.

Делегирование. Как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий  лицу, которое принимает на себя  ответственность за их выполнение. Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при  помощи которого  руководство распределяет среди сотрудников  бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не  делегирована  другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих  случаях  просто  невозможно, так как время  и способности руководителя ограничены.  Более важным является то, что сущность управления заключается в умении добиться выполнения работы другими. Поэтому  в подлинном  смысле  слова, делегирование представляет собой  акт,  который превращает  человека в руководителя.

Делегирование, несмотря  на свое  фундаментальное значение, является  одной из наиболее непонятных  и неправильно  применяемых  концепций управления. Чтобы приблизится к пониманию того, как эффективно  осуществлять делегирование  необходимо понять  связанные с этим концепции ответственности и организационных  полномочий [15].

Ответственность представляет собой обязательство выполнять  имеющиеся задачи и   отвечать за их  удовлетворительное разрешение.  Под обязательством понимается, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих  требований, когда  он занимает определенную должность в  организации.  Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач  данной  должности в обмен  на  получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что  работник отвечает за результаты выполнения задачи пред тем, кто передает ему полномочия.

Важно осознать, что  делегирование  реализуется только в случае принятия  полномочий,  и собственно ответственность не может  быть делегирована. Руководитель не может  размывать ответственность, передавая ее подчиненному, хотя лицо, на которое возложена  ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять   ее лично. Оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий  на год  и в результате отдел сбыта также  не выполнит свой план, руководитель  отдела  сбыта, а не торговый агент, должен держать  ответ перед коммерческим директором.

Как отмечает А.П. Егоршин, в крупных организациях руководители высшего  звена редко общаются с подчиненными на  низших уровнях,  которые фактически  выполняют  большинство  конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы   и своих подчиненных. Если младший инженер сделает ошибку в проекте, то  именно вице-президент, отвечающий за проектно-конструкторские  работы, должен  объяснять   президенту, почему так получилось. Возможно, президенту придется отчитываться пред акционерами, почему он допустил снижение доходов.  Даже если президент  и этот малоизвестный инженер никогда не  встречались. Акционеры справедливо  считают  президента  ответственным за все [16].

Объем ответственности – вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями. Если предполагается, что какое-либо лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи – организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности,  а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности получает полномочия новой. Однако, поскольку делегирование невозможно пока  на  должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду. Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших, к низшим уровням организации. В коммерческом предприятии, например, руководитель отдела маркетинга получает свои полномочия от вице-президента по коммерческим вопросам, который в свою очередь – от президента, получающего полномочия от совета директоров. Если проследить дальше, совет директор получает свои полномочия от акционеров, обладающих своими полномочиями, предоставленными институтом частной собственности в соответствии с конституцией и законами страны. Это представляется логичным и согласующимся с концепцией делегирования полномочий руководителями их подчиненным [17].

Пределы полномочий.  Согласно определению, данному В.Е. Ланкиным, полномочия являются ограниченным правом использовать  ресурсы и командовать людьми. Внутри  организации эти пределы обычно определяются    политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие  за  эти пределы, превышают свои полномочия  даже, когда это  необходимо для выполнения  делегированных  задач. Например, рабочий, уполномоченный работать  только на определенном станке, превысил бы свои полномочия, перейдя за станок другого рабочего, если  его собственный сломался [20].

  В общем случае пределы полномочий расширяясь в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства  ограничены. Председатель совета директоров  президент крупной открытой акционерной компании  должны  отвечать перед акционерам если задержка изначально  превышают  общий  бюджет. Не могут также  высшие чиновники  фирмы  повышать себе зарплату,  использовать ресурсы  организации без одобрения совета директоров.

Существует еще множество внешних ограничений  полномочий. Законодательство запрещает руководителям сознательно делегировать обязанности, которые могут привести к серьезным травмам рабочих, даже  если организация не имеет страховых полисов в данной области.