Структура управления персоналом на примере ОАО "Родник"

6

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОНЯТИЯ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ……..5

1.1. Классификация структур управления……………………………………....5

1.2. Функции структур управления……………………………………………...26

1.3. Принципы проектирования структур управления…………………………33

ГЛАВА II. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И  ПРЕДЛОЖЕНИЕ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО СК «РОДНИК»…………………………………………..53

2.1. Общая характеристика предприятия ООО СК «Родник»…………………53

2.2. Анализ персонала ООО СК «Родник»………………………………………54

2.3. Анализ структуры и функций управления ООО СК «Родник»……………59

2.4. Совершенствование структуры управления ООО СК «Родник»………….66

2.5. Экономическая эффективность предложения по совершенствованию структуры управления ООО СК «Родник»………………………………………73

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………77

ЛИТЕРАТУРА……………………………………………………………………..79

ПРИЛОЖЕНИЯ……………………………………………………………………82

ВВЕДЕНИЕ

Экономика России в последние годы претерпевает  серьезные изменения в связи с переходом от административно-командной системы к  рыночной, что, прежде всего, отражается на сфере управления.

Радикальная перестройка системы управления экономикой, переходящей  на рельсы  рыночных отношений – одно из самых важных  направлений программы реформ, проводимых в нашей стране.  Особое значение эта проблема имеет на уровне предприятия, положение которого в рыночной экономике меняется коренным образом.

В рыночной экономике, в условиях конкуренции  предприятие самостоятельно  принимает многие  решения, бывшие раньше  прерогативой  вышестоящих органов  управления. Исчезли   регламентации  «сверху», а именно: регламентация организационной  структуры управления,  численности   и должностного состава управленческого  персонала. Если  ранее предприятие практически  работало  только в сфере производства, то сейчас ему приходится осваивать  особенности  работы в сфере обращения  - торговые операции, рекламу, ценовую политику, организацию своей собственной торговой сети. Оно само формирует цели и задачи, разрабатывает  стратегию и политику  своего развития, изыскивает необходимые для  их  реализации средства, набирает персонал,  приобретает  оборудование и материалы, решает  множество  структурных вопросов, в том числе  и  такие, как  создание, ликвидация, слияние  или  разделение  подразделений, вхождение в состав  ассоциаций и других объединений, реорганизация  производственной и перестройка организационной  структуры управления [5].

Таким  образом, предприятие  приобретает  все черты самостоятельности, характерные для работы в  условиях  рынка. А  это требует значительного расширения  сферы  управления и самоуправления. 

Расширение  самостоятельности предприятий, разнообразие  их экономических и организационных  форм  требует большей конкретизации в  поиске  прогрессивных  организационных решений с учетом специфики каждого  предприятия. Такой подход позволяет повысить эффективность управленческого труда, удешевить аппарат  управления и, следовательно, увеличить прибыль предприятия  и повысить его конкурентоспособность.

Поэтому  анализ производственной  и финансовой  деятельности, а также структур управления предприятием  в настоящее время очень актуален.

Теоретическая и практическая значимость дипломного исследования определяется его научной новизной и актуальностью. Практическая ценность данной дипломной работы состоит в том, что проведен системный анализ организационной структуры управления предприятием, разработаны предложения по совершенствованию структуры управления предприятием для увеличения производительности труда без дополнительных финансовых затрат.

Объектом исследования выбрано предприятие ООО СК «Родник».

Предмет исследования: организационная структура управления предприятием.

Цель дипломной работы – произвести анализ и дать рекомендации по совершенствованию структуры управления предприятием.

Исходя из цели исследования, в работе ставятся следующие задачи:

1) изучить различные классификации структур управления;

2) выделить функции структур управления;

3) обосновать принципы проектирования структур управления;

4) произвести системный анализ структуры управления ООО СК «Родник»;

5) разработать предложения по совершенствованию структуры управления ООО СК «Родник».

Методы исследования:

1) теоретический анализ литературы;

2) системный анализ организационной структуры предприятия;

3) обобщение теоретических выводов и разработка рекомендаций по совершенствованию структуры управления предприятием.

Структура работы: данная дипломная работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографического списка и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОНЯТИЯ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

1.1.        Классификация структур управления

Прежде всего, необходимо дать определение понятию «структура». Как отмечает Б. Б. Мелик-Шахназаров, структура - это система организации или объединения ряда компонентов в составе некоторой общности. Структура это достаточно устойчивое, дискретное, сохраняющееся в любой рассматриваемой системе, позволяющее вести её анализ, реконфигурацию, совершенствование. Именно в структуре воплощено информационное богатство системы. Уровень её организации, надежности отражает именно структура. Структура формируется благодаря связям в ней, качество и богатство функций которых определяют и качество самой системы. Отношение управления к связям чаще всего должно быть важнее отношение к самим объектам, ибо в любой развитой системе количество связей значительно больше, чем самих объектов. Желательно, чтобы связи были возможно устойчивы, ибо только уверенность в гарантированной традиционности связи, возможности постоянного обогащения в процессе деятельности стимулирует их последовательное совершенство [26; С.43].

Персонал (кадры) является важнейшей частью предприятия и имеет сложную взаимосвязанную структуру. Системный анализ позволяет рассматривать персонал как взаимосвязь структур, выделенных по различным признакам.

Организационная структура – это состав и соподчинение взаимосвязанных звеньев управления.

Линейная организационная структура управления - это наиболее распространенный тип иерархической (бюрократической) структуры.

Линейно - штабная организационная структура - включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Функциональная структура  отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями [22].

Линейно-функциональная структура управления, состоит из:

      линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

      специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.

Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, коммуникационным и  поведенческим ролям.

Штатная структура управления  определяет  сосав подразделений и перечень должностей,  размеры должностных окладов. Звено управления – самостоятельная часть организационной структуры на определенной ступени (уровне), состоящая из аппарата управления и производственных подразделений.

Аппарат (орган) управления – коллектив работников управляющей системы, наделенный правами координации деятельности подразделений, имеющих помещение, технические средства, штатное расписание, положение о структурных подразделениях и должностные инструкции.

Структурное подразделение – самостоятельная часть звена управления (отдел, служба, участок), выполняющая определенные задачи управления на основе положения о структурном подразделении. Различают функциональные и производственные подразделения.

Функциональное структурное подразделение является самостоятельной частью аппарата управления, реализующей задачи определенной функции управления (например, подготовка производства, бухгалтерский учет, экономическое планирование). Конечный результат – управленческие решения.

Производственное структурное подразделение – это самостоятельная часть звена управления, выполняющая задачи оперативного управления производством и обеспечивающая  выпуск  продукции в материальной форме (жилые дома, готовые конструкции, перевезенные груз, изделия).

В теории управления различают несколько видов организационных структур управления, к основным из которых относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная [12].

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления - отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами. В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием «дробных структур».

Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли [7].

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления, концентрирующийся на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории, был наконец-то отделен от стратегического, отвечающего за рост и развитие компании в целом. Как правило, у высшего руководства фирмы остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т. п. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. В связи с вышесказанным дивизиональные структуры управления принято характеризовать как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля) или в соответствии с высказыванием А. Слоуна как «скоординированную децентрализацию» [15].

Как отмечает Е.Г. Непомнящий, дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде [28; С.24].

По мнению Б.З. Жильнер, дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения [17].

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:

      дивизионально-продуктивные структуры;

      организационные структуры, ориентированные на потребителя;

      дивизионально-региональные структуры.

Г.Г. Зайцев отмечает, что при дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту [18].

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.

По мнению Е.В. Маслова, возможный недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения [25].

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу. В качестве примера организации, использующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг в данном случае будут: индивидуальные клиенты, компании, другие банки, международные финансовые организации.