Структура управления персоналом на примере ОАО "Родник"

7)  Дифференциация и интеграция [18].

Дифференциация отражает степень различия (обособления) подразделений, интеграция - степень сотрудничества.

Факторы, влияющие на выбор организационной структуры:

1) внешняя среда характеризуется сложностью, динамизмом и неопределенностью внешнего по отношению к конкретному предприятию окружения. Повышение сложности, динамизм и неопределенность среды требует от организации высокой гибкости для обеспечения адаптивности. Пример предприятия, функционирующего в ситуации низкой неопределенности - производство цемента, соли; в ситуации высокой неопределенности - производство ЭВМ;

2) технология работы в организации. Основными переменными являются: степень стандартизации знаний и навыков выполнения работ, неопределенность в поступлении работы и ее выполнения, взаимозависимость работ в организации. Наиболее простые схемы будут у подразделений, которые характеризуются высокой стандартизацией работ и определенностью поступления работы в конкретное место выполнения. Например, отдел охраны, ОТК и т. п. Наиболее сложные структурные схемы будут у подразделений, характеризующихся высокой неопределенностью относительно того, как выполнять работу, а также неопределенностью в отношении поступления работы. Например, отдел НИОКР, исследования рынка и др.

Чем выше взаимозависимость работ в организации, тем больших усилий потребуется по интеграции ее элементов. Это потребует усложнения структуры, вплоть до перехода к матричным элементам. Использование современных информационных технологий позволяет эффективно решать проблемы взаимозависимости задач;

3) идеология управления, которой придерживается высшее руководство. Ценности, принципы, стиль руководства могут существенно повлиять на развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней управления и т. д. Приверженность централизации приводит к установлению многоуровневой иерархии, демократический стиль управления способствует децентрализации управления и делегированию полномочий подчиненным;

4) стадия жизненного цикла организации. По мере роста организации от малых размеров до крупной компании, от простой к сложной, должны пересматриваться проблемы разделения труда и кооперации.

На стадии становления (небольшая организация производит один вид продукции) - это линейная или линейно-функциональная структура.

На стадии роста происходит усиление процесса специализации функций, появляются новые подразделения, которым делегируется принятие оперативных решений, одновременно усиливается контроль за их деятельностью.

На стадии зрелости, по мере увеличения объемов и разнообразия продукции, средние и крупные организации начинают активно менять свои структуры, создавая относительно самостоятельные СБП, возникают дивизиональные структуры, которые в дальнейшем, при росте неопределенности среды, будут искать возможности перехода к гибким структурам.

Скорость перехода от одного вида структуры управления к другому во многом определяется темпами роста отрасли;

5) стратегия сегментирования, а также критерии сегментирования потребителей влияют на выбор принципа департамезации;

6) территориальное размещение производства. Выход на зарубежные рынки и размещение подразделений предприятия за рубежом делает структуру организации более громоздкой и потребует при проектировании учета факторов глобализации и интернационализации;

7) поведение работников. На производственное поведение работников влияют структура потребностей, уровень квалификации, профессионализма, компетентности, мотивация.

Созданная организационная структура предприятия должна соответствовать следующим принципам:

- отражать цели и задачи организации в соответствии с позицией на кривой жизненного цикла;

- соответствовать функциональному разделению задач и объему полномочий сотрудников (определяются стратегией, политикой, процедурами, правилами);

- соблюдение оптимальности числа звеньев в системе управления (масштаб управляемости);

- соответствие социально-культурной среде, как внутренней (организационная культура), так и внешней (ценностная ориентация общества) [18].

Проведение анализа деятельности и состояния предприятия выявляет круг проблем, стоящих перед коллективом, и создает некоторые представления о способах их решения. Как отмечает В.В. Глухов, чтобы выработать стратегию, предполагаемый набор способов необходимо преобразовать в систему: все мероприятия согласовать по целям действий, ресурсам и времени так, чтобы они эффективно дополняли друг друга. Одновременно с разработкой стратегии производства разрабатываются поддерживающие стратегии для подразделений маркетинга, сбыта, проектирования [13; С.81].

Таким образом, перспектива развития фирмы отражается в ее стратегии. Согласно определению Е.Е. Вершигора, стратегия — это общий всесторонний план достижения цели. Стратегическое планирование — набор действий и решений руководства, которые ведут к разработке конкретных стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей, прежде всего обеспечить нововведения в организации. Стратегия, как правило, разрабатывается руководителями высшего звена, но в ее реализации участвуют все уровни управления [6; С.206].

Для обоснования перспективы развития проводится всесторонний экономический анализ внутренней и внешней среды и фактического состояния организации. Стратегическое планирование охватывает ряд проблем развития организации на перспективу. Среди них наиболее важными являются:

-совершенствование организационной структуры;

-закрепление сфер деятельности за менеджерами;

-разработка и внедрение новых технологий и организационных систем;

-совершенствование общих и конкретных функций управления;

-совершенствование и расширение постоянно действующих связей с внешней средой и др. [6].

Целью стратегического плана является разработка такой программы действий на будущее, которая дала бы возможность повысить эффективность организации во всех сферах ее деятельности. Стратегическое планирование позволяет четко формулировать цели организации, эффективно налаживать связи с внешней средой, распределять ресурсы, привлекать работников, расширять производство, увеличивать объемы продаж и проникать на новые рынки. В плане отражаются индивидуальные особенности организации, ее самобытность,  отношения с другими системами, работниками, государством — все то, что создает имидж организации.

Являясь ориентиром на дальнюю перспективу, стратегический план одновременно должен быть приспособленным к внесению коррективов, связанных с постоянно изменяющимися обстоятельствами внешней среды. Возможность переориентации стратегического плана — одно из условий его эффективного применения.

Стратегическое планирование обусловлено высокими темпами изменения и увеличения потоков информации. Оно дает возможность прогнозировать будущее состояние организации на длительный период, снижать риск ошибок, заблаговременно накапливать необходимую информацию и служит основой для принятия решений менеджерами.

Составлением стратегических планов стали активно заниматься в последнее десятилетие. Основные предложения по стратегическому Планированию принимаются на ежегодных совещаниях высшего руководства организации.

Установлена прямая зависимость между стратегическим планированием и эффективностью работы организации. Крупные и малые организации, занимающиеся перспективным планированием, имеют более высокие прибыли на вложенный капитал и более высокие темпы роста по сравнению с теми, кто этой работой не занимается.

Стратегическое планирование тесно связано с миссией организации.

Под миссией в планировании понимается основная общая цель или задача организации. Цели каждого подразделения разрабатываются для осуществления общей цели организации, т. е. ее миссии.

На первый взгляд кажется, что миссия предпринимательства заключается в получении прибыли. Но прибыль является внутренней целью предприятия, конечным результатом деятельности. Миссия же заключается в создании условий для долговременной прибыльности: чтобы получать прибыль, необходимо удовлетворять общественные потребности, создавать нужную продукцию, нужные вещи, максимально соответствующие тому, что нужно потребителю, находящемуся во внешней среде. Именно во внешней среде организации находят свою миссию. Она является выражением удовлетворения запросов потребителей и клиентов. Так, например, Генри Форд, основатель автомобильной компании, видел свою миссию в «предоставлении людям дешевого транспорта», компания «Ревлон», производящая косметику, сбывает ее под лозунгом: «Мы продаем надежду». Банки, предоставляя кредиты, видят свою миссию в содействии экономическому развитию и повышении благосостояния общества [6].

Б. Семенов в книге «Стратегический Менеджмент» указывает на важность корпоративной культуры организации, т. е. того вида отношений внутри предприятия, который руководство считает предпочтительным. Эффективность миссии будет выше там, где эти отношения в большей мере соответствуют интересам каждого работника. Корпоративная миссия предполагает также стимулирование работников к повышению уровня обслуживания клиентов [33].

После выработки миссии необходимо обеспечить организацию заказами, документами, ценными бумагами. Эта важная часть работы в практике менеджмента получила название портфельной стратегии. Она, как и миссия, разрабатывается менеджерами высшего звена управления, но участие в ее разработке принимают менеджеры всех уровней.

Базой для разработки портфельной стратегии являются данные о внутреннем состоянии организации и связях с внешней средой. Поток такой информации идет от низовых звеньев к высшему звену управления, Разработанные на этом уровне документы портфельной стратегии в свою очередь поступают в низовые звенья управления, где они конкретизируются и уточняются в функциональных подразделениях и согласуются с теми, кто должен воплощать стратегию в жизнь.

Стратегическое планирование в рамках портфельной стратегии ведется в двух направлениях: развитие организации (предприятия) и главные цели ее деятельности.

Планирование развития организации включает комплекс вопросов, связанных с ростом организации: освоение новых мощностей, новых видов продукции, завоевание рынков сбыта, обеспечение капиталом, всеми видами ресурсов и т.д. В зависимости от обстановки организация может отдать предпочтение внутреннему или внешнему развитию.

На основе миссии организаций разрабатываются главные цели ее деятельности. Цели должны соответствовать ряду требований. К ним относятся; конкурентоспособность и измеримость, ориентация по времени, достижимость, вааимоподдерживаемость, приоритетность.

Конкурентоспособность цели позволяет выразить ее в определенных единицах измерения и выделить из общего ряда задач, а измеримость является отправным моментом начала ее достижения, Так, задача увеличить объем производства за год на 20% является конкретной и измеримой целью. Цель удобна и для постановки задачи исполнителям, и для контроля со стороны менеджеров.

Важно не только то, чего организация должна достичь, но и когда она должна этого достичь, Поэтому устанавливаются временные горизонты планирования. Принято различать долгосрочные (более 5 лет), среднесрочные (до пяти лет) и краткосрочные (в пределах года) планы.

Для того чтобы повысить эффективность организации, цель должна быть достижимой. Постановка недостижимой цели ведет к двум нежелательным последствиям: затраты ресурсов и отсутствие у работников стремления к успеху. Достижение поставленной цели люди связывают со своими надеждами на Лучшую личную перспективу, удовлетворение потребностей и благополучие. В результате потери личной заинтересованности в труде снижается эффективность всего производства.

Взаимоподдерживаемость целей заключается в том, что действия и решения, принимаемые для достижения одной цели, не только не должны мешать, а при возможности должны способствовать достижению других целей. Поэтому очень важны правильная формулировка цели обеспечение ее ресурсами, а работников — материальными стимулами их выполнения.

Приоритетность цели означает необходимость уделять внимание в первую очередь факторам, влияющим на ее достижение.

В стратегический план включаются такие цели, которые создают базу для эффективного функционирования организаций на Перспективу: прибыльность, рынки сбыта, производительность, производство продукции, финансовые ресурсы, производственные мощности, нововведения, организация (как функция), человеческий фактор.

Так, например, прибыльность может быть определена как увеличение дохода на вложенный капитал, размер выплат дивидендов на акцию, отношение прибыли к объему продаж. Цели должны ставиться конкретно и иметь преимущественно цифровое выражение.

Различными способами могут выражаться и рыночные цели: «доля рынка», «объем продаж» (в денежном или натуральном выражений).

Цели человеческого фактора охватывают вопросы подготовки кадров, укрепления дисциплины, обеспечения продвижения по службе и др.                                                               

Для корпоративной Миссии и поставленных целей требуются условия их достижения, а факторы; которые могут оказать на них положительное или отрицательное влияние, находятся во внешней среде и внутри предприятия. Поэтому следующим этапом в стратегическом планировании являются оценка и анализ внешних и внутренних переменных.