Структура управления персоналом на примере ОАО "Родник"

Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными  стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают  полномочия, а с другой, поддерживают их. Руководители не могут делегировать полномочия,  которые противоречат законам или культурным ценностям, по крайней мере, на долгий срок. Это означает, конечно, что они не могут делегировать обязанности,  требующие  таких полномочий, и ожидать их выполнения. Иногда эти ограничения сталкиваются с планами организации. Однако ограничения, налагаемые  на полномочия, часто широко нарушаются на практике. Чтобы лучше это понять рассмотрим разницу между  полномочиями и властью [20].

Полномочия и власть.  Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присуще данной должности – право использовать  ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуации. Можно  иметь власть, не имея  полномочий.

Например, управляющий финансами фирмы имеет право или полномочия подписывать чеки и обладает властью или способностью  переводить деньги фирмы на свой собственный банковский счет. Однако его полномочия ограничены законными  операциями. Если управляющий финансами совершит кражу, президент  компании обладает и властью и полномочиями, чтобы уволить его. Но, разработав свои планы заранее, бесчестный  управляющий  финансами, обладающий властью, ускользнет от  преследования властей,  перелетев в другую страну на  самолете компании.

Другими словами, полномочия определяют то, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать.  Власть определяет, что оно действительно может делать. Способы использования власти могут оказаться положительное или отрицательное  воздействие на организацию. Как уже указывалось, полномочия всегда ограничены. В некоторых  случаях эти пределы изменяют  характер полномочий, которые  проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как  линейные  и аппаратные полномочия, причем  оба  типа  могут применяться в различных  формах [21].

Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать  в     определенных  вопросах без согласования с другими руководителями в тех  пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем [24].

Например, директор, обладающий полными линейными полномочиями по распоряжению ее ресурсами, может иметь  право принимать решения, каких специалистов следует принимать  на работу, какой оклад должен устанавливаться  для каждой должности, а также  выбирать руководителей подразделений и устанавливать цели фирмы.  Аналогичным образом, управляющий по сбыту может  обычно принимать  окончательное решение по приему новых торговых агентов, относительно величины предусмотренных сметой для каждого торгового агента, по вопросу. Какие торговые  агенты будут обслуживать определенных клиентов.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии  называется  скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно предаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Вероятно,  наиболее наглядным примером  цепи команд будет иерархия военных  организаций. Военные определенного ранга легко отличаются от военных более высокого  или низкого  уровня  по обмундированию и знакам различия, здесь иерархия действительно называется цепью команд. В большинстве организаций все основывается на иерархической  системе взаимоотношений начальников и  подчиненных.

Цепь команд, созданная делегированием полномочий является характерной чертой всех формальных организаций, кроме самых мелких.

Согласно классической  теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз.  Последовательность разработки  организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны  осуществить  разделение организации на широкие сферы, затем  поставить конкретные задачи – подобно тому, как в планировании сначала формируются общие   задачи, - а потом составить конкретные  правила [12].

Выводы:

Таким образом, на наш взгляд, последовательность  действий при разработке организационной структуры организации должна быть следующая:

1.                  Деление организации по горизонтали  на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Определение, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие – штабными.

2.                  Установление соотношения полномочий различных  должностей. При этом руководство устанавливает цепь команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более  мелкие организационные подразделения, чтобы  эффективно использовать  специализацию и избежать перегрузки  руководства.

3.                  Определение должностных обязанностей, как   совокупность  определенных задач и функций и поручение их   выполнения конкретным лицам. В организациях, деятельность которых  в  значительной мере связана  с технологией, руководство разрабатывает также конкретные задачи  и закрепляет  их за  непосредственными исполнителями, которые  и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.

Появившаяся   в итоге разработки организационная структура – это не застывшая  форма,  подобная  каркасу здания. Поскольку  организационные структуры основываются на планах, то существенные    изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в действующих организациях  к процессу изменения организационной  структуры следует относиться как к  реорганизации, т.к. этот процесс, как все  функции  организации, бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие  организации регулярно оценивают степень адекватности своих  организационных структур и  изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Требования внешней среды, в свою очередь, определяется в ходе   планирования и контроля.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И ПРЕДЛОЖЕНИЕ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО СК «Родник»

2.1.           Общая характеристика предприятия ООО СК «Родник»

ООО СК «Родник» ― один из крупнейших производителей алкогольной продукции в Европе.

По производственным параметрам комбинат «Родник» входит в число лучших предприятий своей отрасли.

В составе комбината ― головное предприятие в г. Самара и спиртзавод в с. Новый Буян Самарской области, что обеспечивает полный замкнутый цикл изготовления продукции.

ООО СК «Родник» выпускает высококачественные алкогольные и безалкогольные напитки на новейшем оборудовании с использованием передовых технологий. Благодаря тщательному подбору сырья, автоматизированной системе контроля всей технологической цепочки производства и слаженной работе высококвалифицированных специалистов, наша продукция завоевывает высокие оценки экспертов и признание широкого круга потребителей.

Продукция комбината «Родник» поставляется в большинство регионов России, в страны ближнего и дальнего зарубежья. «Золотой Родник», «Родник Классическая», «Триумфальная» - марки водки, удостоенные высших наград на ведущих российских и международных выставках и завоевавшие заслуженную популярность. Кроме спиртных напитков, комбинат выпускает структурированную питьевую воду высшей категории качества. Вода «Родник» проходит  8 ступеней очистки, обладает свойствами «живой» воды и родниковым вкусом.

Проектная мощность СК «Родник» составляет более 5 млн дал (100 млн бутылок) в год. Кроме того, предприятие планирует начать выпуск слабоалкогольной продукции (1,5 млн дал в год) и безалкогольных напитков (1 млн дал в год). Комбинат производит популярные, давно зарекомендовавшие себя бренды ОАО «Самарский комбинат «Родник». В ближайшее время планируется качественное изменение существующих марок и создание новых, в том числе не имеющих аналогов, брендов практически всех ценовых сегментов.

2.2.           Анализ персонала ООО СК «Родник»

В настоящее время  на предприятии ООО СК «Родник» система  набора и подбора кадров как таковая отсутствует. Прием работников осуществляется традиционными способами, такими как  объявления в периодической печати и объявление на стенде проходной завода. Некоторая часть  работников принимается  по рекомендации уже работающих на предприятии.

Функции отдела кадров при приеме на работу сводятся к предварительной беседе с кандидатом и направление его на собеседование к руководителю подразделения, в которое намечен его прием. Положительное или отрицательное решение руководителя подразделения является основанием для приема на работу.  Никаких тестирований и собеседований, имеется в виду профессиональное собеседование, с кандидатом не проводится.

При положительном заключении руководителя подразделения отдел кадров оформляет необходимые документы и готовит приказ директора о приеме на работу. Заключение контракта между принятым работником и администрацией предприятия не практикуется. Отдельным категориям работников, в основном инженерно-техническим, устанавливается испытательный срок, но, судя по тому, что за последние два года увольнения с формулировкой, как не выдержавший испытательный срок не было, то это пустая формальность.

Адаптацией работников  практически не занимаются. В редких случаях вновь принятому работнику назначается наставник. Такая ситуация не коим образом не способствует резкому сокращению текучести кадров.

Представим общую характеристику персонала ООО СК «Родник» в виде следующей таблицы (табл.2.1.)

Таблица 2.1.

Общая характеристика персонала

Половозрастная характеристика персонала представлена в виде следующей таблицы (табл. 2.2) и рисунка (рис.2.1.).

Таблица 2.2.

Половозрастная характеристика персонала