Стратегическое планирование на предприятии «КлетняХлеб»

При разработке системы материального  стимулирования персонала необходимо учитывать социально-психологические  особенности и всю систему  ценностей работников. Персонал предприятия  нужно условно подразделить на две  противоположные группы: работники  с индивидуалистической, рыночной ориентацией (как правило, это в основном молодые  люди) и работники «советского» типа, для которых характерен коллективизм и приверженность патерналистским  ценностям (имеют солидный стаж, люди среднего, предпенсионного и пенсионного возраста, которые пока не смогли приспособиться к новым условиям). В зависимости от вклада конкретного работника в результат деятельности предприятия решается вопрос о его материальном вознаграждении.

Однако другая группа специалистов не заинтересована в получении дополнительного  вознаграждения за такие усилия, так  как это требует с их стороны  значительных затрат труда и времени. В этом случае не срабатывает и  мотивация к труду через влияние  одних членов группы на других. Например, для женщин-работниц старше 40 лет, имеющих  детей, сорокалетний возраст — это  рубеж, за которым падает восприимчивость  к инновациям и динамичным требованиям  окружающей среды. В этой группе люди чаще заявляют, что им не нужно «прибавление и вычитание премии» в зависимости  от результатов работы. Они требуют  стабильного дохода из месяца в месяц и не заинтересованы в нестабильной и неопределенной премии. К этой же группе (в плане мотивации) можно отнести разгильдяев, имитаторов деятельности, временных сотрудников.

В случае, когда цель по увеличению объема продаж и расширению рынка  достигнута или заметно снижается  прирост выручки, необходимо пересмотреть систему вознаграждения работников и ввести большее количество показателей  для оценки результатов их труда.

Необходимо подчеркнуть  болезненное внимание людей к  проблеме социальной справедливости. Чтобы избежать конфликтов, связанных  с порядком оплаты труда, успешным будет  использование следующего метода: доступ к информации о зарплате сотрудников  ограничивается, а заработную плату  работники предприятия получают через банковскую систему по дебиторской  карте, что в  итоге снижает  конфликтность и социально-психологическую  напряженность в коллективе.

В дальнейшем на предприятии ООО «КлетняХлеб», применение только методов материального поощрения (и наказания) постепенно ведет к снижению заинтересованности персонала в результатах своего труда. Поэтому целесообразно сочетать методы материального и нематериального стимулирования. Нематериальное стимулирование задействует психологические, социальные аспекты трудовых отношений. Оно позволяет повысить эффективность работы за счет:

1. Создания условий для межличностных контактов в процессе труда;
2. Создания «единой команды»;
3. Периодических совещаний с участием работников;
4. Высокой оценки и поощрения достигнутых результатов;
5. Открытых и доверительных отношений руководителя и работников;
6. Систематического, точного информирования коллектива о производственно - экономической ситуации предприятия, его перспективах, планах.

Повышают статус работника  в его собственных глазах и  в коллективе выполнение содержательных, творческих, сложных, важных заданий, требующих  полной отдачи, а также привлечение  подчиненных к процессу управления предприятием, делегирование прав и  полномочий, стимулирование карьерного роста подчиненных, плановое обучение и переподготовка.

Также, в системе нематериальной мотивации и стимулирования персонала  должны учитываться социальные, морально-этические  требования работников, их ожидания и  потребности в моральном поощрении, признании заслуг. Почетные грамоты, призы, информирование общественности о лучших работниках предприятия  в СМИ и на Доске почета предприятия  — традиционные, хорошо зарекомендовавшие  себя формы нематериального поощрения, которые необходимо использовать на «КлетняХлеб». Например, доска почета в центральной части территории предприятия периодически должна обновляться, причем на ней могут быть представлены и молодые сотрудники разных отделов.

В хлебопекарной промышленности перспективно применять формы привлечения  персонала к процессу управления предприятием посредством делегирования  полномочий в процессе работы группы по развитию (по управлению качеством  продукта) или проектной группы представителей функциональных служб, организованной по принципу матричной системы управления для выполнения конкретных задач. Эти  формы позволяют принимать оперативные  и взвешенные решения по модернизации технологического цикла, повышению  качества товара, улучшению ассортимента и приемов продвижения продукции. Благодаря таким методам наиболее полно раскрывается потенциал работника; изменения ассортиментного ряда продукции предприятия происходят значительно быстрее и с меньшим  количеством неправильных и дорогостоящих  решений. Более того, часто только таким методом удается разрешить  клубок текущих проблем на предприятии  с круглосуточным режимом работы и доставки.

Поручение специфического и  сложного задания группе сотрудников  решает проблему создания команды.

Групповая работа может быть организована в форме деловой  игры, тренинга, выездного семинара или мониторинга рынка, например, выезд на ярмарку или конкурс. После поездки заметно улучшаться отношения, взаимовыручка и взаимозаменяемость персонала.

На практике это должно выглядеть следующим образом:

1. Выявить неформальные группы работников, объединить их в одну команду, определить лидера и ставить перед ними конкретные цели. На предприятии работает 54 человека непосредственно в производстве. Разделить их на группы в каждом цехе (например по 5 человек в каждой группе), утвердить постоянные смены работы, выявить лидера, и ставить конкретные задачи, например, производство за смену 2,7 т хлебобулочных изделий, так же и по другим цехам.
2. Выработка сверхплана должна поощряться материально, например, за каждое перевыполнение плана на 100 кг – 5% от заработной платы. Все доплаты должны согласовываться Начальником производства с Главным экономистом.
3. В конце года определять лучшего работника и выплачивать премию – в размере 200% з/пл.
4. При входе в главное здание необходимо вывесить Доску Почета.
5. Необходимо уйти от бюрократической структуры управления. Привлекать подчиненных к процессу управления предприятием.
6. Улучшить условия труда. Капитального ремонта в цехах не было уже на протяжении 20 лет, улучшение их состояния повысит производительность и заинтересованность.
7. Участвовать в различного рода ярмарках. Причем должна отправляться лучшая группа рабочих из каждого цеха.

Все это потребует затрат как финансовых, так и трудовых. За выполнение кадровой стратегии ответственность  должен нести Отдел кадров: начальник Кадрового отдела, занимающийся разработкой мотивации, Заместитель начальника Кадрового отдела, занимающийся разработкой материального поощрения.

Таким образом, формирование кадровой стратегии  - это большой  труд. Сегодня персонал является важнейшим  стратегическим фактором, определяющим будущее любой организации. Работники  предприятия, их отношение к труду, квалификация, творческий и интеллектуальный уровень напрямую определяют успех  организации. Именно эффективное использование  трудовых ресурсов является залогом  успешного функционирования предприятия  в целом, и в первую очередь  оно будет зависеть от сложившейся  системы управления персоналом.

 

4.2 Финансовая стратегия

Финансовая стратегия  – это подсистема корпоративной  стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по использованию  собственных и привлеченных внешних  финансовых ресурсов и организации  для достижения стратегического  конкурентного преимущества. Финансовый фактор - это важнейший критический фактор любого бизнеса, причем как в его тактическом, так и в стратегическом аспекте.

Рассчитаем следующие  категории финансового менеджмента  для «КлетняХлеб»:

1.Результат хозяйственной  деятельности (РХД):

РХД = ВР-СБ-ПЗ+КЗ (перед поставщиками) - ДФВ, где

ВР - выручка,

СБ - себестоимость,

ПЗ - производственные запасы,

КЗ - кредиторская задолженность перед поставщиками,

ДФВ - долгосрочные финансовые вложения.

РХД= 15518- 14602- 1080+ 370-0=206тыс.руб. >0.

РХД говорит о ликвидности предприятия после финансирования всех расходов, связанных с его развитием. Положительное значение данного показателя дает основания готовиться к реализации инвестиционных проектов.

2.Результат финансовой  деятельности (РФД):

РФД = Изменение ЗС – Изд. по кредитам - (БП-ЧП) -КЗ-ДФВ , где

ЗС – заемные средства,

БП - балансовая прибыль,

ЧП - чистая прибыль,

РФД=-877-0-652- 285-0= - 60 тыс.руб. <0

РФД отражает финансовую политику предприятия (привлечение заемных  средств или функционирование без  привлечения таковых). При его  подсчете мы пользуемся только движением финансовых потоков. Решающее значение для определения знака РФД имеет знак изменения заемных средств. Заемные средства предприятия в 2008 году увеличились на 864 тыс. руб. по сравнению с 2007 г. При этом кредиторская задолженность имеет большое значение. За счет этого результат финансовой деятельности является отрицательной величиной.

3.Результат финансово-  хозяйственной деятельности РФХД:

РФХД = РФД + РХД

РФХД=206- 60=145 тыс.руб. >0

Полученные результаты необходимо перенести на матрицу и определить финансовую стратегию предприятия (рис. 6).

РХД нужен для выявления  величины и динамики денежных средств предприятия в результате его инвестиционно-хозяйственной деятельности.

	РФД<<0	РФД≈0	РФД>>0
РХД>>0	РФХД≈0 1	РФХД>0 4	РФХД>>0 6
РХД≈0	РФХД<0 7	РФХД≈0 2	РФХД>0 5
РХД<<0	РФХД<<0 9	РФХД<0 8	РФХД≈0 3

Рис. 6 Подробная матрица финансовой стратегии

Таким образом по результатам приведенных выше расчетов «Хлебокомбинат» находится в первом квадрате. Он характеризуется состоянием, когда РФХД близок к нулю (РФД и РХД находятся как бы в противофазе). Возможны, по крайней мере, три варианта финансового развития: а) переход в квадрант 4, б) переход в квадрант 7, в) переход в квадрант 2. Рассмотрим все эти возможные сценарии.

Прежде всего, находясь в  квадранте 1, фирма имеет все возможности  для начала реализации инвестиционного  проекта (РХД >> 0). С другой стороны, данное предприятие с финансовой точки зрения (с точки зрения финансовой деятельности) находится на стадии отказа от заемных средств, когда  нарастают финансовые издержки, связанные  с оплатой текущей задолженности, растут выплаты налога на прибыль  и дивидендов (запас финансовой прочности  у фирмы достаточен). То есть и  с финансовой стороны деятельности такая фирма подошла к необходимости  осуществления инвестиционного  проекта.

Однако у предприятия  еще сохраняется возможность  наращивания запаса финансовой прочности  за счет мобилизации эффекта финансового  рычага. Это дает возможность поддерживать темпы роста производства. При  этом фирма переходит в квадрант 4. Данный вариант подходит под основные цели.

 

Хотя все-таки наиболее приемлемый сценарий, связанный с реализацией  инвестиционного проекта, — переход  в квадрант 2 или 7 (в зависимости  от темпов роста оборота). При более  высоких темпах роста — переход  в квадрант 2. При более низких темпах фирма будет перемещаться в квадрант 7.

Матрица финансовых стратегий  позволяет финансовому менеджеру  решить большинство финансовых вопросов.

Заключение

Стратегическое управление, рассматриваемое как деятельность высшего руководства по управлению организацией в конкурентной рыночной среде, является важнейшей составляющей жизни современной деловой организации. Оно является фундаментом, на котором  строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется  система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

Анализ деятельности «КлетняХлеб» показал, что в настоящее время предприятие занимает не очень стабильное положение, но имеет все предпосылки для дальнейшего развития.

Можно сделать следующие  выводы: