Стратегическое планирование на предприятии «КлетняХлеб»

Лозунговый вариант: «Качественный  хлеб должен быть вкусным и доступным»

 

3.2 Разработка целей  предприятия.

На основе созданной миссии разрабатывается дерево целей с  последующим формированием стратегий, функций, процессов, должностных инструкций.

Цели должны быть органически  увязаны с миссией организации  и разработаны с учетом информации, полученной из анализа внешней и  внутренней сред.

Для «КлетняХлеб» были разработаны краткосрочные цели сроком до 1 года.

Рис.2 Изменение объема выручки

Главной целью предприятия  является увеличение выручки в 2010 году на 13% по сравнению с 2009 годом. Изменение объема выручки за 2007-2009 г. представлено на рисунке 2.

Из рисунка 2 видно, что  в 2010 году размер выручки должен быть равен примерно 17597тыс. руб., что составляет 113,3% по отношению к размеру выручки 2009 года.

Так как планируется увеличить  долю рынка на 5%, а прогнозируемый темп прироста рынка составляет 8%, то выручка на 2010год будет равна:

ВР= 15518*1,05*1,08 = 17597 тыс. р.

То есть выручка должна вырасти в 2010 году на 13,%.

Для того чтобы  реализовать вышеперечисленные  показатели, необходимо разработать  цели по всем функциям:

Рыночные цели

Предприятие планирует увеличение выручки, поэтому рыночные цели должны быть ориентированы на сохранение и  расширение сбытовой сети (Брянск и Брянская область) увеличение доли рынка на 5%, добавление новых ассортиментных групп (замороженный хлеб – кафе, рестораны) а также поддержание хорошей репутации предприятия на рынке. Главной рыночной целью является увеличение объема продаж на 11%.

Производственные  цели

Основная цель – увеличить  объем производства на 10%. Для этого  необходимо: повысить коэффициент загрузки на 5% (24,6%), снизить издержки на 7%, увеличить объем производства хлебобулочных изделий на 5%.

Кадровые цели

Необходимо увеличить  производительность труда на 10 %.

Производительность труда  за 2009 год составила 287,4тыс. руб./чел., согласно поставленным целям в 2009 году должна составить 293,13тыс. руб./чел. Этого можно достигнуть, улучшив мотивацию труда на предприятии, тем самым, снизив большую текучесть кадров, а также улучшив условия труда в цехах.

Финансовые цели

Главная цель финансового  направления – повысить рентабельность продаж с 0,1% до 1%. Для того чтобы добиться, поставленных финансовых целей нужно  рассчитать планируемую прибыль  и рентабельность продаж.

Рассчитаем новую прибыль предприятия в 2010 году. С увеличением выручки предприятия произойдет увеличение прибыли предприятия. Определим, насколько изменится прибыль

 

 

Определение прибыли  в 2010году

 

Годы	Выручка, тыс. руб.	Затраты условно-переменные, тыс. руб.	Прибыль от продаж, тыс. руб.
2009	15518	13602	916
2010	17597		Х
Сила воздействия операционного  рычага(СВОР) = Валовая маржа/Прибыль=(15518-14602)/916 = 2,1
Изменение прибыли = Изменение  Выручки * СВОР = 0,134* 2,1= 28%

 

Кадровые цели

Производственные  цели

Маркетинговые цели

Увеличение объема продаж на 11%

Финансовые цели

Увеличить объем  производства на 10%

Увеличить производительность труда на 10%

Улучшить  финансовые показатели рентабельности продаж с 0,1 до 1%

Увеличить загрузку оборудования на 5%,

 

Расширение сбытовой сети, добавление новых ассортиментных групп, повышение качества продукции

По итогам работы за полугодие  выдать премии

Увеличить чистую прибыль  на 28%

Увеличение выручки на 13,4%

 

 

3. Разработка корпоративной стратегии предприятия

 

Стратегия – определение  способов путей достижения поставленной цели.

Стратегия разрабатывается  следующим образом:

1) Уточняется количество  бизнесов или продуктов, по  которым будут разрабатываться  стратегии.

Основными видами деятельности «КлетняХлеб» является производство хлебобулочных, кондитерских, макаронных изделий,. Однако далее будем рассматривать только основной вид деятельности – хлебопечение. Предприятие реализует свою продукцию не только на рынке Клетнянского района, однако объемы реализации вне этого рынка малы.

2) Проводится анализ портфеля  бизнесов с помощью матриц  БКГ и МакКинзи с учетом их жизненного цикла и целевого рынка.

Упрощенная методика определения  положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе портфеля инвестиций проводится сравнение доли фирмы и ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности.

Модель ВСG (модель называется по имени фирмы-разработчика: Воstоn Consulting Group) или матрица «доля рынка - темп роста» представляет особое отображение позиции конкретного бизнеса и стратегическом пространстве, которое задается двумя координатными осями (рис. 4).

Горизонтальная ось - это  измерение относительной доли конкретного  бизнеса коммерческой организации по данному конкретному продукту на конкретном рынке данного продукта. Вертикальная ось - измерение темпов прироста рынка соответствующего продукта.

Рассмотрим долю рынка и темпы роста по следующим видам продукции результаты представим в таблице.

 

 

Доля рынка  и темпы роста по видам продукции  хлебопечения

ООО «КлетняХлеб»

Продукт	Доля рынка, в %	Темп роста, в %
№1 Хлеб	86	106,4
Булки	67	98,3
Баранки (сушки)	45	88,2
Батон	71	114,4

 

 

 

 

№1

 

Рис.4 Матрица Бостонской консалтинговой группы

Модель ВСG предлагает типовой набор стратегических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант матрицы.

ООО «КлетняХлеб»по производству хлеба попадает в квадрат «Дойная корова». Это означает, что данный вид бизнеса занимает лидирующее положение в относительно стабильной отрасли. Сбыт достаточно стабилен и не требует больших вложений для увеличения доли на рынке. Стратегия «Дойной коровы» направлена на длительное поддержание существующего положения, основные задачи сводятся к предложению новых видов товаров с целью стимулирования клиентов к повторным покупкам.

Производство булки находится на пересечении квадратов «Собаки» и «Дойные коровы». Это связано с уменьшением доли на рынке и снижением темпов роста из-за появления более конкурентоспособного товара лучшего качества. В данном случае Клетнянскому хлебокомбинату необходимо повышать качество своего продукта, пока потребители не потеряли заинтересованность в булке. При этом существует 2 варианта улучшения данного положения:

• выход в область «Коровы», заняв значительную долю рынка, и наравне с хлебом стать основным средством получения выручки, при этом, не стремясь к высоким темпам роста рынка;
• выход в область «Вопросительный знак» с увеличением темпов роста рынка и при правильном финансировании развития данного товара возможностью выхода в область «Звезды».

Однако, основываясь на предпочтениях  потребителей, можно сделать вывод, что наиболее выгодным для предприятия  будет являться выход товара «» в область «Дойные коровы», так как обеспечить регулярные высокие темпы роста рынка, характерные для товаров группы «Вопросительный знак» – это достаточно сложная задача из-за сильной конкуренции по данному виду продукта. Однако, повысив качество данного продукта и с помощью некоторых средств маркетинга (например, рекламы и создания упаковки), можно выйти в область товаров «Дойные коровы»

Производство баранок (сушек) находится в области «Собаки». За длительное время пребывания на рынке удалось завоевать симпатию определенного круга потребителей. Однако, данный вид производства существенно уступает конкурентам по доле рынка, величине и структуре издержек, цене, ассортименту. Предприятие на данный момент не будет сокращать производство, так как имеет свой сегмент потребителей, приверженных к данному продукту, но и увеличивать его тоже не собирается.

Производство батона заняло область «Звезды» только в 2008г. Поэтому необходимо уделить особое внимание данному продукту: укрепить его положение на рынке, используя средства, полученные от товара из области «Дойные коровы».

4. Разработка и реализация функциональных стратегий предприятия

В четвертом разделе курсовой работы рассмотрим разработку и реализацию функциональных стратегий исследуемого предприятия:

- кадровая функциональная  стратегия; 

- финансовой функциональной  стратегии.

4.1 Кадровая функциональная стратегия

Одна из особенностей современной  российской ситуации заключается именно в том, что стратегия управления персоналом, или так называемая «стратегия человеческого фактора», все больше становится первичной и главной не столько в силу логики желаемого стратегического развития, но все чаще как единственный реально возможный стратегический фактор.

Сегодня персонал является важнейшим стратегическим фактором, определяющим будущее любой организации. Работники предприятия, их отношение  к труду, квалификация, творческий и  интеллектуальный уровень напрямую определяют успех организации. Именно эффективное использование трудовых ресурсов является залогом успешного  функционирования предприятия в  целом, и в первую очередь оно  будет зависеть от сложившейся системы  управления персоналом.

Основными чертами кадровой стратегии являются:

• Ее долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом)
• Связь со стратегией организации в целом

На предприятии  «КлетняХлеб» кадровая стратегия при лидерстве в низких издержках должна ориентироваться преимущественно на привлечение и закрепление работников производственной сферы и профессий средней квалификации. Для ее осуществления обычно нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высоким уровнем творческого потенциала.

При использовании стратегии  ограниченного роста кадровая стратегия  должна быть направлена на привлечение  и закрепление кадров, стабилизация персонала. Здесь сравнительно большое  значение приобретают процессы внутреннего  перемещения кадров, соответственно их переобучение, усиление социальных гарантий.

Реализация кадровой стратегии  включает два этапа: внедрение стратегии  и стратегический контроль за ее реализацией.

Внедрение стратегии управления персоналом, включающее распределение  необходимых ресурсов, определение  средств ее реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей может  осуществляться в соответствии с  планом, разработанном по следующей форме

 

План разработки кадровой стратегии

 

Цель внедрения	Срок реализация	Средства реализации	Затраты ресурсов	Ответственные исполнители
Увеличение производительности труда на 15%	2010	Улучшение условий труда	Нераспределенная прибыль	Начальник производства
Увеличение заинтересованности в результате труда	2011	Увеличение материальных и социальных льгот Улучшение мотивации труда		Руководитель предприятия Начальник производства.

 

Цель этапа стратегического  контроля – определить соответствие и отличие реализуемой кадровой стратегии состоянию внешней  и внутренней среды, наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.

Прежняя «уравниловка» в  оплате труда работника на современном  российском предприятии уступает место  дифференцированной системе материального  стимулирования. Дифференциация заработной платы и дополнительных материальных выплат может осуществляться в зависимости  от пола, возраста, профессионального  статуса, уровня образования, квалификации, стажа работы на предприятии, значимости занимаемой должности и даже с  учетом морально-психологических характеристик  работников.