Стратегический менеджмент

       

     Рис. 3 Карты стратегических групп. 

       Рис. 4 Объем доли на рынке 

     Проведя анализ таблицы можно сделать вывод, что ЗАО «декабрист» занимает большую долю рынка, которая составляет 20%, также существенную долю занимают ОПХ «Ершовское» – 18% и Ершовская опытная станция – 17%. Проанализировав конкурентную среду и определив структуру поставщиков и клиентов, можно определить, что данное предприятие работает на рынке чистой конкуренции. Он состоит из множества продавцов и покупателей. Ни один отдельный покупатель или продавец не оказывает большого влияния на уровень текущих рыночных цен товара. Продавцы не тратят много времени на разработку стратегии маркетинга.  
 
 

3. Обоснование конкурентных  преимуществ  предприятия

       Одной из самых эффективных и распространённых моделей для проведения комплексного анализа ситуации признанно является SWOT анализ. SWOT – это аббревиатура английских слов Strength, Weakness, Opportunities и Threats (сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы внешней среды). Общий концептуальный подход при проведении этого анализа заключается в том, что все факторы, определяющие деятельность организации можно условно разделить на внутренние и внешние. В свою очередь каждую из групп факторов можно разделить на «положительные» и «отрицательные».

       SWOT-анализ- это один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении на сегодняшний день. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том , в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

       Основным  инструментом регулярного стратегического  управления или матрицей качественного  стратегического анализа является SWOT.

       Таким образом, SWOT – анализ- это определение сильных и слабых сторон  предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

• Strengths- сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов;
• Weaknesses- слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой) и которую предприятие в силе улучшить;
• Opportunities- возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка) , которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса;
• Threats- угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.

       На  основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

       Процедура проведения SWOT- анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет четко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

       Цель  SWOT- анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

         Сильные и слабые стороны организации

      Сильные стороны рассматриваемого предприятия:

• Продукция пользуется высоким спросом на сельскохозяйственном рынке;
• Четко оговоренная отпускная цена продукции для оптовиков и розничных торговцев;
• Страхование посевов предприятия;
• Высокопродуктивные семена.

      Слабыми сторонами ЗАО «Декабрист» являются:

• Износ техники предприятия;
• Нехватка квалифицированных кадров;
• Низкий уровень подготовки специалистов, работающих на полях.

       Возможности и угрозы во внешней  среде

       К возможностям можно отнести:

• Льготные кредиты;
• Приобретение новой техники по лизингу, что снизит себестоимость продукции за счет уменьшения затрат на ГСМ;
• Использование высокопродуктивных сортов зерновых.

       К угрозам относят:

• Природно-климатические факторы (левобережье, где расположено предприятие, является зоной рискованного земледелия);
• Высокий уровень конкуренции;
• Задержки платежей по оплате реализованной продукции.

       Комплексный анализ SWOT и разработка стратегии

       В этом разделе на основе анализа состояния  маркетинга данного хозяйства вырабатываются мероприятия, направленные на совершенствование системы управления маркетингом.

       Проанализировав предприятие мы выделили, сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы. Теперь представим все это в виде  таблицы 12, чтобы выглядело нагляднее. 
 
 

       Таблица 12

       SWOT-анализ

 

     При проведении комплексного SWOT-анализа особое внимание необходимо обратить на использование «точки роста» и нейтрализации «точки падения» фирмы. «Точкой роста» является пересечение самой сильной стороны и самой сильной возможности во внешней среде. «Точкой падения» является пересечение самой слабой стороны организации и самой сильной угрозы во внешней среде. Проанализировав сильные и слабые стороны, возможности и угрозы предприятия можно сделать вывод, что данное предприятие должно стремиться к одновременному присутствию таких факторов, как «продукция пользуется высоким спросом на сельскохозяйственном рынке» и «льготные кредиты». При этом не допустить сочетания «износ техники предприятия»  и «природно-климатические факторы».

       Чтобы определить новые направления развития бизнеса нужно воспользоваться  данными SWOT- анализа. Основные новые направления деятельности предприятия выглядят следующим образом:

       1. Покупка новой техники за счет лизинга;

       2. Привлечение на предприятие квалифицированных специалистов;

       3. Подготовка и переподготовка кадров;

       4. Внедрение элитных сортов растений. 

4. Разработка  стратегического  управленческого  решения

 

     Управленческое  решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности проблемы за счет ее решения, т. е. приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

     В стратегическом менеджменте при разработке стратегий принимаются рациональные решения, основанные на изучении экономических законов функционирования рыночных отношений, законов организации, на применении научных подходов при анализе, прогнозировании и экономическом обосновании стратегических решений. К параметрам качества стратегического решения относятся: показатель энтропии; степень риска вложения инвестиций; вероятность реализации решения по показателям качества объекта, затрат и сроков; степень адекватности теоретической модели фактическим данным. Альтернативные варианты решений должны приводиться в сопоставимый вид по 8 факторам: качеству, масштабу, освоенности объекта в производстве, методу получения информации, условиям применения объекта, инфляции, риску и неопределенности. При разработке стратегических решений должны анализироваться механизмы проявления закона спроса, закона предложения, закона зависимости между предложением и спросом, закона возрастания дополнительных затрат, закона убывающей доходности, закона экономической взаимосвязи затрат в сферах производства и потребления, закона эффекта масштаба производства, закона экономии времени, закона конкуренции. Качество стратегического решения повысится, если будут учтены действия следующих законов организации: композиции, пропорциональности, наименьших, онтогенеза, синергии, упорядоченности, единства анализа и синтеза, самосохранения. Применение к разработке стратегического решения научных подходов обязательно. Выбор методов анализа, прогнозирования и экономического обоснования факторов повышения качества и эффективности стратегических управленческих решений определяется сложностью, особенностями и стоимостью объекта. Следует помнить, что будущее формируется сегодня. "Экономия" на качестве стратегического управленческого решения может привести в будущем к потерям, в сотни, а то и в тысячи раз превышающим ранее полученную экономию. На предприятии стратегические решения разрабатывает и принимает Генеральный директор вместе с главными специалистами. 
 
 
 

3. Разработка  и реализация обновленной  стратегии
1. Стратегия достижения конкурентного преимущества и развития производства.

     Существует  три стратегии создания конкурентных преимуществ. Первая стратегия - это  лидерство в цене. При данной стратегии  центром внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:

• рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;
• экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции при росте объема производства;
• экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;
• оптимизация внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных затрат;
• интеграция распределительных сетей и систем поставки;
• оптимизация деятельности фирмы во времени;
• географическое размещение деятельности фирмы, позволяющее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.

     Проводя в жизнь ценовую стратегию  создания конкурентных преимуществ  у продукта, фирма не должна забывать, что ее продукт в то же время  должен соответствовать определенному уровню дифференциации. Только в этом случае ценовое лидерство может принести существенный эффект. Если же качество продукта Ценового лидера существенно ниже качества аналогичных продуктов, то для создания ценового конкурентного преимущества может потребоваться столь сильное снижение цены, что оно может привести к отрицательным последствиям для фирмы. Тем не менее следует иметь в виду, что стратегия лидерства в цене и стратегия дифференциации не должны смешиваться и уж тем более не следует пытаться реализовывать их одновременно.

     Дифференциация  является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. При данной стратегии фирма старается придать  продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Фирмы совсем не обязательно используют дифференциацию для получения надбавки к цене. Дифференциация может способствовать расширению объема продаж за счет увеличения количества реализованных продуктов либо же за счет стабилизации потребления вне зависимости от колебаний спроса на рынке. В случае реализации стратегии создания конкурентных преимуществ посредством дифференциации очень важной является концентрация внимания на потребительские приоритеты и интересы покупателя. Важно помнить, что для появления конкурентного преимущества необходимо, чтобы необычность продукта, его новизна или уникальность имели ценность для покупателя. Поэтому стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого необходимо: