Стимулирование труда на производстве

     Руководитель  должен учитывать некоторые психологические  тенденции, которые проявляются  при стимулировании. Во-первых, вероятность  эффективного поведения работника  тем выше, чем выше ценность и регулярность вознаграждения, получаемого в результате такого поведения; во-вторых, при запоздалом вознаграждении ниже, чем при его немедленном; в третьих, эффективное трудовое поведение которое заслуженно не вознаграждается, постепенно ослабевает, теряет черты эффективности.[18]

     Источником  выплаты премии служит фонд материального  поощрения, который образовывается за счет прибыли предприятия в  размере четырех процентов от фонда заработной платы.

     При определении круга премируемых  необходимо исходить из адресного и целевого направления. Это премии за сверхплановые, сверхнормативные достижения в труде, выполнение важных заданий, проявленную инициативу давшую конкретный результат. В силу своей целенаправленности такие поощрения обладают большей стимулирующей силой и поэтому эффективней могут воздействовать на повышение трудовой активности.

     4. Зарубежный опыт стимулирования труда

     В палитре мирового опыта организации  и стимулирования труда условно  можно выделить три модели - американскую, японскую, западноевропейскую.

     1. В США и Канаде размер вознаграждения  работника зависит, прежде всего,  от результативности его деятельности. Направленность стимулирования  работников компаний смещается  с ориентации на текущие результаты  деятельности к долговременной эффективности, что проявляется, в частности, в системе опционов, предусматривающей предоставление в качестве поощрения права на приобретение в будущем определенного количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене. Такая система целесообразна для стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за долговременные результаты.

     Значительную  роль играет премирование за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая  ведет к увеличению прибылей фирм. Соотношение общей суммы выплаченных премий за рационализаторские предложения с прибылями, полученными благодаря их внедрению, в США составляет 1:8, в Швейцарии -1:6, в Германии - 1:10.

     Стимулирование  перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячной ЗП; производят выплаты к очередным отпускам; предоставляют в личное пользование автотранспорт с оплатой бензина; полностью или частично компенсируют стоимость жилья; покрывают расходы на отдых с семьей; устанавливают гибкий рабочий график. Для стимулирования талантливых специалистов применяется система «двух направлений в карьере»: либо административно-должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных кадров.[20]

     Гибкая  система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная ЗП, как правило, может только увеличиваться и практически никогда не уменьшается, при этом часть заработка ставится в прямую зависимость от результатов общей работы. К основным видам дополнительной оплаты труда в США относят: премии управленческому персоналу; компенсационные выплаты при выходе на пенсию; специальные премии менеджерам, не связанные с их успехами; премии, зависящие от величины прибыли, при неизменной величине базового оклада; доплаты за повышение квалификации и стаж работы; продажу работникам акций компаний.

     В части материального вознаграждения американские компании, прежде всего, уделяют внимание основному жалованью. Жалованье менеджерам низшего звена  обычно устанавливается на уровне окладов, типичных для соответствующих должностей в других компаниях. Оплата управляющих высшего звена зависит от важности работы и почти всегда индивидуальна. На некоторых американских предприятиях повышение ЗП ставится в зависимость не столько от выработки, сколько от повышения квалификации работника и количества освоенных специальностей.

     Американские  корпорации обычно применяют комплекс систем оценок. В частности, система  сравнения факторов используется для  оценки содержания деятельности работников, занятых в сфере управления. Так, консультативной фирмой «Маккинзи» были выделены следующие факторы:

     - сфера воздействия - влияние должности на результаты деятельности компании;

     - сложность выполнения задач, включенных в обязанности менеджера;

     - требования - объем знаний и мастерства, необходимый для выполнения работы.

     2. Японцы руководствуются другими  принципами: в частности, руководитель  должен быть специалистом, компетентным  в вопросах, решаемых любым подразделением  фирмы. В качестве критериев  оценки персонала используются совмещение профессий, способность работать в коллективе, осознание значения своего труда для общего дела. В основе кадровой политики - системы пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций, обучения на рабочем месте, формирующие мощную мотивационную среду, которая позволяет готовить высокопрофессиональные кадры, эффективно реализовывать их творческий и интеллектуальный потенциал. [20]

     Действенная система мотивации персонала (и, прежде всего оплаты труда) обеспечивает высокую результативность труда. Ранее размер оплаты труда работников зависел от их возраста и стажа, но постепенно увеличивалось значение квалификации и эффективности труда. В настоящее время величина ЗП на 40% определяется стажем работы в компании.

     В 70-х гг. в Японии предпринимались попытки внедрить американскую систему тарифных ставок, учитывающую квалификацию и результативность труда, однако они не увенчались успехом. Распространение получила синтезированная система, базирующаяся на использовании двух ставок:

     - основной личной (ступень, определяемая на основе стажа и возраста сотрудников);

     - трудовой (разряд, соответствующий должности/квалификации работника).

     Кроме того, большое значение придается  дополнительным выплатам (пособия - семейное, транспортное, региональное, за особые условия труда). Два-три раза в год работники получают несколько должностных окладов в виде бонусов по результатам труда.

     Для японских моделей стимулирования труда  характерны:

     - дифференциация ЗП по отраслям;

      - изменение оплаты труда в  зависимости от фактического трудового вклада и реальных результатов работы - за счет градаций внутри одного разряда;

      - оплата труда менеджеров увязывается  с результатами работы предприятия  (используется система «плавающих  окладов», в рамках которой базовые  ставки директоров, руководителей, начальников отделов колеблются в зависимости от динамики себестоимости, объемов производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной менеджер).

     В кризисных ситуациях, как правило, в первую очередь снижаются оклады руководителей разного уровня и главы компании, в то же время заработки рабочих увеличиваются. Подобная корректировка способствует исправлению положения: на японских предприятиях, где царит «дух семьи», предпочитают перекладывать проблемы на менеджеров, а не на рабочих.

     3. Для западноевропейских компаний  характерны три модели стимулирования  труда: 

     - беспремиальная (функции стимулирования труда выполняет ЗП);

     - премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия;

      - премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда.

     На  некоторых промышленных предприятиях Германии заключаются договоры, по которым работник обязуется с  максимальной отдачей использовать свой потенциал, намечая определенные показатели результативности, при этом он имеет право распоряжаться своим рабочим временем по личному усмотрению. В итоге повышается трудовая мотивация - человек не просто выполняет поставленные перед ним задачи, но и привлекается к участию в управлении своей деятельностью. [20]

     В Англии, Франции и ряде других стран  получила распространение так называемая гибкая система оплаты, в основе которой - учет индивидуальных качеств  работника, его заслуг и результатов работы с помощью специальных оценочных шкал по ряду факторов. Придавая большое значение квалификации работников, ряд западных фирм производит оплату труда не по разряду работ, а по разряду рабочих, что в большей степени стимулирует последних к повышению квалификации.

     Оплата  за квалификацию представляет собой  разновидность стимулирующей оплаты постоянных работников. При этом поощряются приобретение и повышение квалификации, а вознаграждаются работники  скорее за соответствующие «инвестиции», нежели за непосредственные результаты, показанные на рабочем месте. Так, заработок работника зависит не от порученной ему работы, а от тех навыков, которые он приобрел, и от уровня его мастерства. Следовательно, чем выше уровень квалификации, тем выше и заработок рабочего.

     Таким образом, были рассмотрены три основные мировые модели организации, стимулирования и оплаты труда, отличающиеся структурой, методами, факторами и в целом  идеей. Тем не менее, имея существенные различия, каждая из них работает по-своему эффективно, и дает положительные результаты в работе производств тех регионов, которые данные модели представляют. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение

     В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

     Стимулирование  работников и сотрудников на предприятии  занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку  она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.

     Стимулирование - воздействие не непосредственно  на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ, стимулов, побуждающих  работника к определенному поведению.

     Стимулирование  труда эффективно только в том  случае, когда органы управления умеют  добиваться и поддерживать тот уровень  работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе стимулировании труда.

       Стимулирование труда основывается главным образом на материальных средствах вознаграждения, поощрения и санкций, в качестве которых выступает заработная плата. Оплата труда связана прежде всего с трудовым и экономическим поведением, а не с конфликтным, отклоняющимся от норм.

     В системе стимулирования заработная плата занимает ведущее место.

     При организации заработной платы на предприятии необходимо руководствоваться рядом принципов:

     1)заработная  плата должна начисляться в  соответствии с результатами  выполненной работы, ее эффективностью  и качеством;

     2) у работника должна быть материальная заинтересованность в высоких конечных результатах выполненной работы;

     3)заработная  плата не должна ограничиваться;

     4)необходима  индексация заработной платы  в соответствии с инфляцией;

     5)темпы  роста производительности труда  должны опережать рост заработной  платы;

     6)система  определения заработной платы  должна быть простой и наглядной для сотрудников.

     На  стимулирование работников влияет проводимая  предприятием социальная политика.

     Социальные  льготы являются формой участия работников в экономическом успехе предприятия [11].

     Целесообразно исходить из следующих принципов построения системы социальных льгот для сотрудников:

     1)необходимо  выявить материальные и нематериальные  потребности сотрудников;

     2)необходимо  в полном объеме информировать  сотрудников о предоставляемых  им социальных льготах, а также  об их дополнительном, сверх государственных льгот, характере;