Совершенствование системы управления персоналом гостиницы

     ВВЕДЕНИЕ 
 

     Переход к цивилизованным партнерским отношениям и перестройка всей экономической системы предъявляют новые требования к специалистам, работающим в управленческих и экономических службах. Они должны быть умелыми организаторами, расчетливыми хозяевами производства, уметь четко определить основные пути повышения эффективности деятельности фирмы.

     Более рациональная организация экономических  служб и производственных подразделений, научный подход к управлению и  постоянное улучшение, и совершенствование  технологии производства и управления персоналом дадут ощутимый результат  в повышении эффективности деятельности предприятия и будут способствовать улучшению ее экономического положения.

      Успех работы любого предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому, современная концепция управления предприятием в корне изменяет выбор средств и методов практической реализации задач управления персоналом в целях повышения эффективности производства как условия конкурентоспособности предприятия. Все большее значение начинает приобретать социальная направленность в кадровой работе, которая выражается в учете интересов работника, повышении мотивированности труда.

      Работа  с персоналом призвана способствовать получению максимальной отдачи от работников компании. Для этого для каждого направления работы с персоналом (отбор, обучение, оценка, стимулирование труда и др.) необходимо установить четкие цели, регламент (зафиксированных в соответствующих положениях или инструкциях), регулярно отслеживать, в какой мере удается достичь то, что намечено.

      Актуальность  выбранной темы заключается в  том, что организация возможностей фирмы заключена в новых методах  управления и зависит от конкретных людей, знаний, компетенции, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

     Объектом  исследования является сфера гостиничного бизнеса (на примере гостиницы «Ориенталь»). Предметом исследования является управление трудовыми ресурсами организации.

     Главной целью курсового проекта является повышение результатов деятельности организации на основе совершенствования управления трудовыми ресурсами гостиницы. Для ее достижения необходимо решить следующие задачи:

1. Определить сущность управления трудовыми ресурсами организации;
2. Проанализировать существующие модели и методы управления трудовыми ресурсами организации;
3. Проанализировать систему управления трудовыми ресурсами в гостинице «Ориенталь»;
4. Выявить проблемы управления трудовыми ресурсами в гостинице «Ориенталь»;
5. Предложить мероприятия по совершенствованию управления трудовыми ресурсами в гостинице «Ориенталь».
6. Исходя из поставленных цели и задач курсовой проект состоит из трех глав, введения и заключения. В первой главе раскрываются теоретические аспекты управления трудовыми ресурсами: сущность управления трудовыми ресурсами организации, модели и методы управления и методы оценки эффективности управления трудовыми ресурсами. Во второй главе проводится анализ деятельности и системы управления гостиницы «Ориенталь», выявляются проблемы управления трудовыми ресурсами. В третьей главе предлагаются мероприятия по совершенствованию управления трудовыми ресурсами в гостинице «Ориенталь».

 
 
 
    

1. Теоретические аспекты управления трудовыми ресурсами  организации

 
 
     

1. Сущность  управления трудовыми  ресурсами

 

     Основные  функции руководителей предприятия  – планирование, организация деятельности, мотивация, контроль, коммуникация, принятие решений, лидерство. Но, в сегодняшней обстановке всеобщей конкуренции от руководства требуется нечто большее, чем простое выполнение этих функций. Более чем когда либо, современные руководители должны заботиться о том, чтобы их организация работала как можно эффективнее и производительнее, чем конкуренты.

     Производительность  пронизывает весь управленческий процесс. Воздействие, которое руководители могут оказывать на производительность, наиболее четко проявляется в  областях управления: трудовыми ресурсами  и непосредственно операциями.

     Несомненным остается тот факт, что без полномочия людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Поэтому, управление трудовыми ресурсами  является одним из важнейших аспектов теории и практики менеджмента. [1. c. 85]

     Термин  «трудовые ресурсы» впервые употребил  С.Г. Струмилин (1922 г.) в статье «Наши трудовые ресурсы и перспективы». К трудовым ресурсам он относил часть трудового населения страны, которая занята в материальном производстве, работники непроизводственной сферы не учитывались.

     В настоящее время трудовые ресурсы – это функционирующее и нефункционирующее (потенциальное) в обеих сферах (производственной и непроизводственной) общественного хозяйства, трудоспособное население, обладающее совокупностью физических и духовных способностей, образовательными и профессиональными знаниями. [2. c. 98]

     Как экономическая категория трудовые ресурсы выражает производственные отношения между обществом и  в целом и носителями рабочей  силы по поводу использования их способности  к труду для развития производства в целях удовлетворения материальных и духовных потребностей человеческого  общества.

     Трудовые  ресурсы имеют количественную и  качественную характеристики.

     Количественный  состав трудовых ресурсов определяется методикой установления границ трудоспособного  возраста. Так, к трудовым ресурсам относятся:

     1. Лица в трудоспособном возрасте, имеющие высшее или среднее специальное образование, то есть мужчины – 20  – 59 лет и женщины – 20 – 54 года, за исключением неработающих лиц (инвалидов I и II групп, а также лиц, получающих пенсии по старости на льготных условиях (мужчины – 50 – 59 лет, женщины – 45 – 50 лет);

     2. Лица, старше трудоспособного возраста (мужчины 60 лет и старше, женщины  – 55 лет и старше).

     Границы трудоспособного возраста регулируются КЗоТ РФ. Количественный состав кадров определяется также спецификой работы учреждения, его размерами и организационной  структурой, а также состоянием, царящим на рынке труда в данный момент времени и т. п.

     Однако  количественное состояние трудовых ресурсов далеко не полностью характеризует  содержание данной категории.

     Трудовые  ресурсы с качественной стороны  характеризуются степенью профессиональной подготовки, специальными знаниями, уровнем  образования, общей культуры человека.

     К носителям простой рабочей силы относятся:

1. Основные рабочие – рабочие, занятые созданием материальных ценностей;
2. Вспомогательные рабочие – рабочие, которые обслуживают трудовые процессы (наладчики оборудования, уборщицы и т. п.).

     К представителям квалифицированной  рабочей силы относятся:

1. Специалисты – работники, имеющие высшее или среднее специальное образование;
2. Служащие – работники, осуществляющие финансово-расчетные, снабженческие, учетные и конторские функции;
3. Руководители – работники, осуществляющие руководство и координацию действий служб и подразделений организации. [3. c. 64]

     Управление  трудовыми ресурсами предприятия  – это сложный и трудоемкий процесс, который включает в себя следующие этапы:

     1. Планирование ресурсов – разработка  плана удовлетворения будущих  потребностей в людских ресурсах;

     2. Набор персонала – создание  резерва потенциальных кандидатов  по всем должностям;

     3. Отбор – оценка кандидатов  на рабочие места и отбор  лучших для резерва, созданного  в ходе набора;

     4. Определение заработной платы  и льгот: разработка структуры  заработной платы и льгот   в целях привлечения, найма  и сохранения служащих;

     5. Профориентация и адаптация –  введение нанятых работников  в организацию;

     6. Обучение – разработка программ  для обучения трудовым навыкам,  требующимся для эффективного  выполнения работы;

     7. Оценка трудовой деятельности  – разработка методик оценки  трудовой деятельности;

     8. Повышение, понижение, перевод,  увольнение – разработка методов  перемещения работников по служебной  лестнице;

     9. Подготовка руководящих кадров  – управление продвижением по  службе, разработка программ, направленных  на развитие способностей и  повышение эффективности труда  руководящих кадров. [4. c. 125]

     Основным структурным подразделением по управлению трудовыми ресурсами является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Необходимо отметить тот факт, что отделы кадров, на современном этапе, не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы организации. Негативным является и тот факт, что они структурно разобщены с отделами организации труда и зарплаты, юридическими отделениями и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Это приводит к тому, что службы управления кадрами имеют низкий организационный  статус и являются слабыми в профессиональном отношении.

     На  современном этапе службы управления кадрами должны выполнять следующие  задачи по управлению трудовыми ресурсами  организации: управление занятостью, оценка и подбор кадров, анализ кадрового  потенциала и потребности в персонале, маркетинг кадров, профессиональная адаптация работников и т. п.

     В настоящее время главной целью  системы управления трудовыми ресурсами  является: обеспечение кадрами, организация  их эффективного использования, профессионального  и социального развития. В соответствии с этими целями формируется система  управления кадровым составом организации. [5. c. 58] 

     

2. Модели  и методы управления трудовыми ресурсами

 

     Управление  организацией на любом уровне включает в себя известные функции, выполняемые  менеджерами: планирование деятельности, её организация, мотивация людей, реализующих  эту деятельность и контроль процессов  и результатов. Эти функции связаны  в единый цикл так называемого "традиционного  менеджмента" процессами коммуникации и принятия решений. Но успешное выполнение функций традиционного менеджмента  немыслимо без того основного  ресурса, с помощью которого менеджер, собственно, и осуществляет свои функции – без людей. [1. c. 99]

     Выделяются  три основные модели кадрового менеджмента:

     1. Менеджер по персоналу как  попечитель своих работников, заботящийся  о здоровых условиях труда  и благоприятной морально-психологической  атмосфере на предприятии. Эта  патерналистская модель восходит  к социал-реформистским идеям  конца XIX — начала XX вв. и нашла  свое органическое воплощение  в многочисленных вариациях доктрины  человеческих отношений. Должностной  статус менеджера по персоналу  в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку  в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий  линейным руководителям проводить  эффективную политику корпорации  в отношении наемных работников;

     2. Менеджер по персоналу как  специалист по трудовым договорам  (контрактам), включая коллективные  договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;