Совершенствование системы аттестации персонала предприятия (на примере ОАО «МТС»)

Определившись с выбором  метода оценки, мы можем сделать  окончательное решение и о  субъекте оценки. Так как метод Assessment Center требует определенной профессиональной подготовки, специальных навыков, умений и знаний, то целесообразнее всего привлечь команду специалистов Центра Оценки со стороны, т.к. лишь крупные организации могут позволить себе содержать постоянно в штате подобных специалистов. Но в эту команду специалистов – игротехников, тренеров желательно включать представителей – например, начальника кадровой службы, для того, чтобы разрабатываемые и применяемые методики оценки в рамках Assessment Center как можно лучше были адаптированы к особенностям работы вневедомственной охраны.

Этап 5. Реализация, контроль и обратная связь.  После окончательного выбора метода Assessment Center в качестве наиболее оптимального решения для оценки персонала начальник издает приказ о проведении оценки служащих  с помощью выбранного метода. После проведения оценки с помощью выбранного метода составляется отчет о проведении Assessment Center. На основании результатов оценки принимаются управленческие решения о продвижении работников, об изменениях в системе мотивации, обучения, найма и увольнения и множество других важных вопросов управления отдела вневедомственной охраной.

Мотивация персонала  должна быть тесно увязана с результатами оценки и аттестации. Мы можем предложить следующие системы мотивации для сотрудника офиса ОАО «МТС» в связи с результатами их участия в оценочной деловой игре или в assessment center (см. рекомендации по совершенствованию системы оценки персонала выше):

1. сотрудникам – победителям деловой игры, первым трем игрокам набравшим максимальные баллы мы можем предложить поощрение в виде бонуса за победу (причем этот бонус должен быть существенным – не менее 50% от среднемесячной заработной платы сотрудника для сотрудника, занявшего первое место, 30% от заработной платы для второго победителя, и 15 процентов для третьего игрока). Причем материальные стимулы желательно сочетать с нематериальным – победа в игре сама по себе является стимулом для дальнейшей эффективной работы, можно усилить этот эффект сообщив об успехах этих сотрудников другим работникам (стенд, доска почета или газета), для того чтобы  мотивировать и других сотрудников работать эффективнее, развивать свои профессиональные качества.
2. для сотрудников, показавших плохие результаты могут быть применены негативные стимулы, хотя для этого должны быть очень тщательно проработаны причины таких результатов.
3. для тех сотрудников, которые набрали максимальные баллы  в каких-либо оценочных категориях (аналитическое мышление, креативность, дисциплинированность и т.д.) необходимо применять те стимулы, которые действительно эффективно действуют для данного конкретного сотрудника – возможно, что для человека хорошо проявившего себя в ходе деловой игры как творческая личность, соответственно и стимул к работе должен быть оригинальным.
4. Для тех сотрудников, которые набрали большие баллы по умению организовывать, планировать, администрировать - возможно создание таких неординарных стимулов – как повышение ответственности вместе с повышением полномочий.

Рассмотрим показатели эффективности в том случае, если центр оценки применяется для формирования кадрового резерва, выдвижения и продвижения персонала. Измерение затрат, в данном случае, может помочь компании сделать вывод о стоимости одного специалиста включенного в кадровый резерв.

Например: стоимость специалиста, прошедшего процедуру оценки и зачисленного в кадровый резерв можно рассчитать следующим образом: Ссп = Затраты  на проведение ЦО/количество специалистов зачисленных в кадровый резерв.

Сопоставив затраты на проведение процедуры оценки, стоимости обучения сотрудника, для получения недостающих знаний и навыков со стоимостью поиска, подбора и адаптации внешнего специалиста менеджер компании может принять правильное управленческое решение о механизме закрытия вакантной должности, ориентируясь на временные затраты, политику компании в области продвижения персонала и другие внутренние факторы.

Таблица 8.

Сравнительный анализ стоимости специалиста, найденного через агентство по поиску и подбору персонала, и затрат на подготовку специалиста, прошедшего процедуру «центр оценки»

 

В данном случае, выгоднее готовить специалистов кадрового резерва  через процедуру «центр оценки».

3.2. Подготовка кадров и программы повышения квалификации персонала в ОАО «МТС»

 

Серьезным фактором успешного  развития кадровой работы ОАО «МТС» является создание фирменного обучающего центра для постоянного совершенствования профессионального уровня работников. Без серьезных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе фирмы. Семинары, стажировки за рубежом не могут заменить постоянной целенаправленной работы по обучению, переподготовке, информированию сотрудников.

Реализация стратегии  успешного повышения квалификации сотрудников заключается в идее «идти от профессиональных знаний и  навыков сотрудника на его реальном рабочем месте». Надо, чтобы конкретное рабочее место было описано набором требований к знаниям, умениям, навыкам сотрудника, занимающего это место, причем с учетом перспективы развития этого места и, естественно, сотрудника. И эта разница между требованиями к работнику и реальным уровнем его квалификации является базой для выбора схемы обучения.

Примерный спектр услуг  фирменного учебного центра  в ОАО «МТС» может быть следующим:

• осуществление таких форм повышения квалификации как курсы, семинары, стажировки, в том числе по иностранному языку и компьютерной подготовке. С каждым обучающимся заключается соответствующий контракт, и в случае его нарушения включаются штрафные санкции;
• определение (совместно с руководителями подразделений) необходимого объема требуемых знаний и форм текущего обучения сотрудников;
• регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной инструкции;
• инструктаж по вновь вводимым технологиям;
• информационное обеспечение сотрудников.

Можно рекомендовать следующий порядок обучения сотрудников:

• вновь принимаемые сотрудники (кроме технического персонала) в период испытательного срока проходят 8 – 16-часовой вводный курс (с отрывом от производства) по изучению соответствующих нормативных документов, структуры фирмы, основных направлений и принципов работы;
• принимаемые вновь или назначаемые на новую должность руководители, а также перемещаемые в должности специалисты проходят после назначения с отрывом от работы соответствующий 24 – 32-часовой курс обучения;
• руководители офисов продаж ОАО «МТС», как правило, должны проходить обучение по одной из программ, определяемых руководством ОАО «МТС» (на курсах, семинарах, в институте повышения квалификации, либо стажируются в России или за рубежом);
• работники массовых профессий ежегодно должны обучаться на курсах повышения квалификации;
• все работники должны проходить инструктаж по мере выхода новых нормативных и распорядительных документов, относящихся к их деятельности.

Остальные виды обучения сотрудников определяются руководителями офисов продаж на основе ежегодных планов повышения квалификации.

Рекомендуется также  создание в учебном центре сектора  оценки профессионального уровня, деловой  квалификации работников и знания инструктивных  документов. Главная задача – систематическая проверка профессионального уровня сотрудников и соответствия их должностной инструкции.

Для повышения эффективности  системы профессионального обучения  руководители подразделений и служба персонала должны проводить определенную работу по созданию максимальной заинтересованности у сотрудников к планируемому обучению. Для этого разрабатываются методы индивидуальной мотивации с использованием одного или нескольких моральных и материальных стимулов:

• возможность для специалиста сохранить работу в фирме, если к нему ранее предъявлялись претензии в отношении недостаточной квалификации;
• стремление специалиста получить повышение в должности или в зарплате;
• интерес сотрудника к овладению новыми знаниями и навыками с целью приобретения смежной профессии;
• желание сотрудника в перспективе занять руководящую должность в фирме.

Много вопросов возникает  с проблемой преподавателей учебного центра – ключевого звена качественных изменений в профессиональной годности специалистов. Западные учебные центры используют прекрасный вариант ротации специалистов ведущих подразделений для их временного перевода на преподавательскую работу в обучающие подразделения. В этом случае за специалистом, переведенным из подразделения в учебный центр, сохраняется рабочее место. Обычно он возвращается на рабочее место через год-полтора, ничего не теряя в условиях оплаты.

Качественное решение  проблемы повышения квалификации предполагает обучение не отдельных сотрудников  подразделения, а, желательно, всего  подразделения. В противном случае теряется эффект от обучения отдельных групп и сотрудников. В крайнем случае, должна составляться группа людей (критическая масса обучаемых), повышение квалификации которых положительно повлияет на профессионализм подразделения в целом.

При организации обучения необходим жесткий принцип материальной ответственности преподавателя (плохо научил – переобучи за свой счет) – слушателя (обучение – дорогостоящий процесс, решил уйти раньше установленного срока на другую работу – компенсируй затраты фирмы на обучение)²⁷.

Рассчитаем экономическую  эффективность такого мероприятия  по внедрение программы обучения для исследуемого офиса продаж ОАО «МТС».

Эффект воздействия  программы обучения работников на производительность труда и качества продукции может  быть определена по следующей формуле²⁸:

                                 E=P*N*V*K-N*Z,                                                

где:

P – продолжительность программы обучения на производительности труда и другие факторы результативности

N – количество обученных работников

V – стоимостная оценка  различия в результативности  труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

K – коэффициент, характеризующий  эффект обучения работников (например, рост результативности труда,  выраженный в долях)

  Z  - затраты на обучение одного работника.

Для исследуемого офиса продаж ОАО «МТС» при существующей системе обучения ежегодно обучение проходят  в среднем 30 человек. Этого недостаточно для поддержания высокого квалификационного уровня сотрудников. Рассчитаем экономическую эффективность мер по улучшению системы образования. Ежегодно обучение и повышение квалификации должно предоставляться как минимум 50 сотрудникам (т.е. N=50).

Средняя стоимость обучения одного сотрудника составляет условно 500 долл. (Z=500).

В условном примере стоимостная  оценка различия труда лучших и средних  сотрудников (специалистов) составит 5000 долл. (V=5000).

А коэффициент, характеризующий  эффект программы обучения K выражает стоимостную оценку различия труда лучших и средних сотрудников (K=3\4).

Предположим, что эффект программы обучения имеет место  в течение 2 лет (P=2). Итак,

E=2*50*5000*3/4 – 50*500=350000

Т.е., экономическая эффективность внедрения программы обучения составит 350 тыс. долл.

Таким образом, можно  сделать вывод, что предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом эффективны с экономической точки зрения. Но надо отметить, что приведенные расчеты отражают лишь краткосрочный эффект от этих мероприятий. Расчет же долгосрочных эффектов от совершенствования системы кадрового менеджмента сложен и включает в себя элементы прогнозирования.

 При этом необходимо  учитывать и социальный эффект  этих мероприятий (обеспечение  персоналу надлежащего жизненного  уровня, повышение удовлетворенности  от работы, реализация и развитие индивидуальных способностей работников и т.д.).

В любом случае, затраты  на совершенствование системы управления персоналом – это, по сути, инвестиции в человеческий потенциал, а это положительно влияет на успешность деятельности всей организации.

 

Заключение

 

Таким образом, можно сделать следующие выводы о содержании, структуре и методах аттестации персонала.

Аттестация персонала – важная часть всей системы управления персоналом любой организации. Она представляет собой целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.  На результатах оценки базируются многие управленческие решения относительно кадров организации.

Выбор методов аттестации персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

Во второй главе работы был проведен анализ действующей  схемы аттестации персонала в  ОАО «МТС». Было показано, что в стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки. Но для современных организаций, таких как ОАО «МТС», функционирующих в рыночных условиях жесткой конкуренции, динамично изменяющейся внешней среде традиционные методы оказываются слишком ригидными и неэффективными, т.к. они не учитывают необходимости оценки не только результатов труда, но и потенциала работника. Кроме того, подобные методы оценки не могут оценивать те качества, которые требуются от работников современных организаций: креативность, инициативность, стрессоустойчивость, гибкость и т.п.