Совершенствование системы аттестации персонала предприятия (на примере ОАО «МТС»)

  Как показало исследование, наиболее нестабильной является такая категория персонала, как продавцы-консультанты. Однако для этой категории характерно равенство поступивших и выбывших работников. Нестабильность работников данной категории может объясняться низким уровнем оплаты труда данной категории персонала.

Таблица  7.

Показатели движения персонала офиса продаж ОАО «МТС».

Сегодня текучесть кадров в офисах продаж ОАО «МТС» — одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее естественный уровень в пределах 3—5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники — в таком режиме живет каждое предприятие. Но, на рассматриваемом предприятии уровень текучести гораздо выше естественного среди продавцов-консультантов исследуемого офиса продаж ОАО «МТС». В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Издержки связаны с затратами на обучение принятого на работу сотрудника, потерями вызванными проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место, потерями рабочего времени.

2.2. Исследование состава и структуры кадровой политики в ОАО «МТС»

Основные цели политики ОАО «МТС» в области управления персоналом:

• обеспечение максимальной гибкости и адаптивности организационного управления и управления персоналом;
• комплексное управление эффективностью персонала;
• комплексное управление качеством персонала;
• максимальная эффективность инвестиций в развитие персонала.

Для достижения поставленных целей руководство «МТС»: 

1. Строит взаимоотношения  между работниками и работодателем,  строго соблюдая требования законодательства  Российской Федерации и принцип социального партнерства, направленный на достижение согласованных интересов, социальной стабильности и общего благосостояния. Руководство компании проявляет заботу о своих работниках, отражая искреннее желание способствовать благополучию и успеху работников на всех уровнях, создавая для них конкурентоспособные условия труда и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. 

2.  Формулирует и ставит четкие, измеримые, реалистичные цели перед компанией, её подразделениями и каждым работником, контролирует их достижение и определяет достойное и справедливое  вознаграждение и поощрение в зависимости от достигнутых результатов.  

3.  Формирует и поддерживает Корпоративную культуру, основанную на общечеловеческих и корпоративных ценностях.

Руководством определены следующие корпоративные ценности Общества:

• Работники – главная ценность Общества. Именно работники ежедневно решают производственные, коммерческие, финансовые и управленческие вопросы. Именно работники ежедневно создают те самые ценности, которые мы считаем благополучием нашего Общества, его акционеров и работников, а также наших клиентов и партнеров.
• Эффективность – от эффективности труда каждого работника зависит рост и развитие Общества, уровень капитализации, рост доходов акционеров и конкурентоспособность Общества.
• Качество – качество труда на каждом рабочем месте влияет на качество предоставляемых услуг, эффективность бизнес-процессов и репутацию Общества.
• Ответственность – от ответственности каждого работника Общества зависит выполнение всех взятых обязательств перед клиентами, партнерами, работниками и акционерами.
• Доверие – ключевая ценность Общества, фундамент для достижения целей и залог успешной командной работы. Доверие требует получение результатов, обещанных другим людям, доверие требует порядочности в отношениях с людьми, доверие требует проявления заботы о благополучии других людей.

4.  Осваивает и развивает методы и средства управления персоналом на основе передовых отечественных и зарубежных достижений и опыта в этой области, применяя эти знания в следующих стратегических направлениях системы управления персоналом:

• организационное управление;
• планирование в области управления персоналом;
• подбор, найм и ротация персонала;
• оценка персонала;
• обучение и развитие персонала
• компенсация и мотивация персонала;
• управление корпоративной культурой.

5. Улучшает существующую систему управления персоналом, осуществляя планирование деятельности, организацию и контроль выполнения работ, анализ и регулирование функционирования системы управления персоналом

На основании сравнения плана  по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в  организации, директор по персоналу  и руководитель компании определяет вакантные рабочие места, которые  необходимо заполнить. Если такие места  существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу. 

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. Для облегчения подбора кандидатов в ОАО «МТС» создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником отдела и директором по персоналу. Карта представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Определив требования к кандидату, директор по  персоналу приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

1.Поиск внутри организации. Прежде  чем выйти на рынок труда,  сначала пробуют искать среди  своих сотрудников, размещая объявления  о вакантном месте на стендах  фирмы, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

2. Объявления в средствах массовой  информации. Для привлечения кандидатов  ОАО «МТС» размещает объявления  в специализированных газетах и рубриках.

Преимуществом данного метода является широкий охват населения при  относительно низких первоначальных издержках. Недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

3. Частные агентства  по подбору персонала. Обратившись,  в одно из частных агентств  директор по персоналу, облегчает  себе работу по первоначальному  отбору кандидатов, рассматривая  только кандидатуры, предложенные  специалистами агентства.

Необходимо, так же при подборе  кадров применять размещение вакансий в интернете. Это не требует больших затрат и так же эффективно, как размещение объявлений в средствах массовой информации. Но не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому сотрудники отдела по работе  с персоналом используют различные методы в зависимости от вакантной должности.

Подбор кандидатов является основой  для следующего этапа отбора будущих  сотрудников организации, который  начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам. Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять обязанности соответствующей должности, способности адаптироваться в организации и т.д. На основе собеседований (с сотрудником отдела по работе с персоналом, а затем с начальником отдела) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности. После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

Подбор кадров осуществляется с расчетом на длительную перспективу. В целях привлечения способных, талантливых, молодых специалистов ОАО «МТС» сотрудничает с ВУЗами, многие студенты проходят здесь учебно-производственную практику, а выпускники находят применение своим знаниям и творческому потенциалу. Поиск персонала  (помимо внутреннего поиска) также осуществляется через личные контакты по рекомендациям  и через привлечение работников из других организаций сферы торговли. В подборе новых сотрудников в структурные подразделения принимают участие руководитель кадровой службы, начальник структурного подразделения, в котором будет работать новый специалист, и руководство фирмы. Поиск сотрудников через кадровые агентства, Службу занятости и через объявления фирма не ведет.

Процесс  адаптации  в ОАО «МТС» можно условно разделить на четыре этапа.

1. Оценка  уровня подготовленности нового работника. На этом этапе происходит определение непривычных для работника ситуаций  и вариантов решения привычных для работника задач.
2. Ориентация. На этом этапе происходит  практическое знакомство нового работника с его обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации.
3. Действенная адаптация. На этом этапе новичок приспосабливается к своему новому положению и широко включается в межличностные отношения с коллегами.
4. Функционирование. На завершающем этапе адаптации работник преодолевает производственные и межличностные проблемы и переходит к стабильной работе.

В ОАО «МТС» были внедрены основные принципы адаптации, которые действуют и по сегодняшний день. Обязанности по трудовой адаптации сотрудников возложены на отдел кадров. Специалисты по управлению адаптацией должны выполнять следующие функции:

• изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей реструктуризации кадрового потенциала;
• наем и отбор персонала с использованием описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;
• расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрипроизводственными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива;
• отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;
• организация взаимодействия с региональной системой управления адаптацией на взаимовыгодных условиях.

В обязанности менеджера  по персоналу входят:

1. ознакомление с организацией, характеристика, условия найма, оплата труда.

2. Представление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору  по обучению.

3. Организация экскурсии  по рабочим местам.

4. Разъяснение условий  работы, ознакомление с функциями  (совместно с руководителем).

5. Организация обучения (совместно с отделом обучения).

6. Введение в коллектив,  представление сотрудников (совместное  с руководителем).

Процесс адаптации организован  таким образом, чтобы его начало совпадало с этапом первого собеседования.